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小米手機的48條生態鏈戰地法則
導語：小米生態鏈用3年時間，孵化出了77家生態鏈企業，16家年銷售額過億，培養出4家獨角獸公司。這是一些百分網小編覺得值得思考和學習的戰地法則分享給大家。
打出來的生態法則
01.小米的生態鏈不是規劃出來的，是打出來的。小米生態鏈就是從點做起，積累經驗，逐漸向外摸索。
02.在生態鏈投資初期，我們不拘泥于投資界的法則，我們重點看團隊和產品的潛力，并不會像投資人那樣重點看B P(商業計劃書)。本質上，小米生態鏈做的是孵化，而不是投資。我們是用小米的資源幫助這些企業做大，孵化成功就意味著投資的增值。
03.一個正確的機制的建立，使得整個隊伍跑起來拉都拉不住。所以我們做生態鏈的時候，定下的第一個機制，就是投資不控股，保證生態鏈創業團隊持絕對的大股，保障他們是為自己打天下，這樣大伙才能步調一致，拼命往前沖。
04.小米生態鏈投資就是由小米輸出做產品的價值觀、方法論和已有的資源，包括電商平臺、營銷團隊、品牌等等，圍繞自己建立起一支航母艦隊。每一個生態鏈企業就是小米的特種兵小分隊，它們在本專業領域有深刻的研究，團隊背后有小米這樣的航母支持，讓其在本領域快速地利用一年時間便擁有絕對的領先優勢，所以這是軍事理論指導的小米生態鏈打法。
05.小米今天的生態鏈，就是用投資的方式來尋找我們的竹筍，然后把整個生態鏈公司變成一片竹林。生態鏈內部實現新陳代謝，不斷地有新的竹筍冒出來，一些老了的竹子死掉也沒關系，因為竹林的根部非常發達，能夠不斷地催生新的竹筍。這就是小米的竹林效應。
06.物聯網是雷總選定的巨大的市場趨勢，但是直面攻擊、孤軍作戰肯定沒有打贏的機會。于是我們構建了一種非常復雜的模式—180度迂回作戰。先做互聯網手機，用手機的先鋒性產生的勢能建立生態鏈。再通過復制小米模式，讓專業的團隊更高效、更專注地做出更多高品質的硬件產品，與智能手機緊密有效地整合在一起，進而增加小米的安全系數。
07.商戰是一場精密的戰爭。競爭包括團隊、品牌、產品、供應鏈、渠道、用戶、資本、社會影響力等多個維度。每一個維度，都關系到整場戰爭的成敗。小米發展生態鏈的這幾年，打的就是一場多維度的戰役，每個維度要高度配合，缺少任何一個維度，都有可能造成整場戰爭的潰敗。
08.沒有人能絕對精準地判斷未來，但可以相對準確地捕捉未來的方向。我們在對未來趨勢進行基本判斷的基礎上，盡量多去布點。就像我們最初設想的，投資100家企業，進入不同的方向。未來10年，我們投資的公司未必都會取得成功，可能有的倒閉了，有的做大了，有的合并了。最后如果有二三十家企業成功，對于小米的未來都是一種保障。
09.小米有一些思考方式，有一些基本原則，但這些不足以成為別人可以照搬的方法，更沒有一整套方法論可以販賣。沒有一家企業的成功可以復制，小米是“打”出來的，不是按照成功學理論“畫”出來的。
10.在某一個領域，小米生態鏈企業都會讓最懂行的那個兄弟去判斷，然后集體決策。實際上，在我們的決策過程中，只要有人發出了不一樣的聲音，我們就會對這個決策進行“安檢”，充分發揮集體智慧。
11.我們不畫地為牢，以免讓大家生活在溫室里。我們的態度是“保持微妙的競爭”，沒有小生態里的競爭力，就沒有大市場里的競爭力，這樣的企業一定不是市場上真正需要的企業。
12.小米與京東和天貓有著本質的差別。京東和天貓只是電商平臺，它們搭建起了廠商與消費者中間的橋梁。而小米的模式是“前店后廠”，我們是在賣自己的產品。這兩種模式的本質差別在于，小米在自己的前店后廠模式下，產品流、資金流、信息流，這“三流”是在小米與消費者之間直達的，沒有任何中間環節。
13.小米有一個特色的做法，叫作“保持逆境狀態”。我們覺得要有勇氣讓公司處于“逆境”中，不能讓自己過得太舒適，這是保持戰斗力的一種方式。
14.小米是很清醒的，很多生態鏈企業今天的能力與今天的成績還不足以匹配，里面有一些被我們“催熟”的成分。順境時保證清醒和警惕，掙得的每一分錢都很重要，沒有一家公司的錢多到可以隨便揮霍的程度，要通過降低成本來不斷增強自身的戰斗力和系統性能力。只有這樣，在遇到經濟寒流的時候，才能順利渡過。
15.在小米生態鏈上，“搶銀行模式”的團隊非常流行，這種團隊有兩個核心特征：一是高手云集，降維攻擊;二是跨界合作，夢幻組合。
精準定義，產品為王
01.小米生態鏈一開始在定義產品時首選的是大眾市場，這既和我們選擇的產品類別有關，也與我們對于整個時代發展的判斷相關。要做就做最大的市場，不是說小市場不好，而是因為如今互聯網時代，讓我們有機會去挑戰大眾市場，從大眾市場分一杯羹出來，也給了我們機會去成就一家大公司。所以一定要做那些需求最廣的大市場。
02. 80%—80%原則：也就是說，我們定義產品的時候，要著眼于80%用戶的80%需求。80%的用戶指的是大多數的中國普通老百姓，80%的需求指的是相對集中、普遍的需求，即剛需。
03.生態鏈企業在給產品定價的時候，發現了一個有趣的現象，就是當你把價格從200元降為99元的時候，用戶數量不是簡單地翻倍，而是5倍甚至10倍地增加，出現井噴式增長。
04.追求性價比，這是人的本性，小米認識到這一點很重要。這樣的話，我們就不會覺得性價比是一個水準很低的商業策略，它是一個很高級的商業策略，但凡是人，就很在意性價比。
05.生態鏈企業始終遵循一個樸素的原則，就是誠實定價。所謂誠實定價，我們首先保證產品質量做到最好，然后在成本的基礎上加上合理的利潤，拒絕暴利，不賺快錢。
06.高效率是誠實定價的前提。小米的誠實定價規則，在一些行業外的人看來，似乎并不賺錢，所以他們對我們的模式產生各種質疑。前面我們講過，效率是小米的核心競爭力，用效率解決掉傳統商業的不合理環節，可以令成本大大降低。
07.產品的最高境界是元產品。元產品的一側能聚攏海量用戶，另一側能吸引眾多的產品和服務。從一個元產品開始，企業能夠形成生生不息的生態系統，就能實現“一生二，二生三，三生萬物”了。
08.設計要“講理”。為什么是這個造型?為什么電子器件要這樣堆放?為什么是這個顏色而不是其他?我們相當理性。硬件的設計，絕對不能像純藝術品那樣，只考慮造型的美感，不考慮生產、使用等因素。所以，在我們的設計中，有70%的理性，30%的感性。
09.米家的產品仿佛有著同樣的基因，外表看上去那么統一、協調。品類繁多，卻絕不凌亂。沒錯，一看就知道它們是“一家人”，它們的基因就是“極簡”。在合理性之下，我們設計的另一個重要原則就是極簡。
10.低調、自然、不突兀，以滿足大多數用戶的需求，力求在每一種裝修風格中做到百搭。我們就是要讓產品回歸它們原本該有的模樣，不出挑，不出奇。我們絕不做視覺的殺馬特。
11.在我們設計的過程中還有一個原則：如果遇到不成熟的新技術，或是會給用戶帶來困惑和增加麻煩的新功能，我們會果斷砍掉，甚至整個項目都停掉。我們的產品是為用戶解決問題，而不是帶來困擾的。
12.干掉說明書并不是說不提供說明書，而是要盡量減少用戶的麻煩，這就要求：首先，在設計上盡量采用直覺化設計，讓產品使用起來符合人性的特點。其次，通過一些快速引導語幫助用戶在最短的時間內了解產品。最后，無論我們自認為產品已經設計得多么直觀，也要考慮到所有的用戶。
13.做高品質產品的最大訣竅是少做產品，只做精品。“機海戰略”的后果是企業有限的資源被分攤到數十款產品上面，很難做出真正意義上的精品。我們的打法是只做一款，精準打擊，用所有的資源、人力，全力以赴做好一款。所有的希望都集中在一款產品上，可以說是置之死地而后生，全力出擊，一擊制勝。
14.為了做出創新產品，為了使產品具有更高的品質，很多原有的生產制造條件不能滿足我們的生產需求。所以我們會和上游生產企業一起投入研發新的工藝，對生產線進行改造，甚至還會投資，幫助其建立新的生產線。
15.內測，可以把我們認為已經很完美的產品投放到各種真正的應用場景中去，問題就會一樣一樣地暴露出來。設立高效的內測機制，是我們認為硬件產品面市前必須要經過的“煉獄”。
看穿商業的本質
01.一個時代，最先鋒的理論一定是軍事理論，而不是商業理論。因為商業的輸贏要錢，而軍事的輸贏則要命。顯然，軍事理論比商業理論更具有先鋒性。我們用軍事理論做商業，也是戰術打法的一種降維攻擊。
02.小站練兵給我們的啟示就是，當我們跨向一個新的領域時，與其改造舊部，倒不如在體系外組建一個全新的團隊，從零開始，讓他們承擔起開創性的業務。我們也希望學習這種方式，孵化出一批生猛的團隊，在中國IoT(物聯網)的進程中起到關鍵性作用。
03.蒙古人打仗跟狼群出擊很像，他們非常有耐心，一定要等到最佳戰機出現的時候，然后突然發動進攻，一擊必中，一戰必勝。這就要求決策者要有耐心，找準時機，并且行動要非常快。這就是首戰即決戰的邏輯。
04.現在做商業，先鋒性非常重要。一旦一家企業具有了先鋒性，(1)它可以吸引最頂尖的人才來做出最好的產品;(2)會吸引更多投資人的關注，可以融到大量的資金;(3)會引起更多媒體關注，高曝光度有助于品牌的傳播與塑造。也就是說，先鋒性可以自然吸引很多資源，隨著資源的聚攏，勢能就出現了。
05.誰又能知道未來萬物互聯時代，商業發展的態勢到底是什么樣的?沒有人可以準確判斷未來的一切。在這種狀態下，生態布局的好處在于，通過生態的自我更新、淘汰、進化，自然生成未來。
06.傳統互聯網解決了空間的問題，無論你身處上海或北京，美國或日本，都可以“天涯若比鄰”。移動互聯網時代，人們解決了時間軸的問題，無論是在餐桌邊，公交車上，或是坐在馬桶上，都可以拿出手機來上網，沒有時間的局限性。移動互聯網讓人類得以解放，一旦時空被打破，可給商業提供巨大的空間。所以我們看到，移動互聯網時代比傳統互聯網時代創造出更大的價值。
07.隨著移動互聯網向物聯網時代邁進，電商又面臨新的革命。電商演進的路徑是：自由市場式電商—百貨商場式電商—品牌電商—遙控器電商。我們相信：離人近的打敗離人遠的，高頻次的會打敗低頻次的，主動的會打敗被動的。
08.為什么好的產品如此重要?對于任何一個企業，從0到1是最難的過程，好的產品就是那個1。有了好的產品，營銷、品牌、渠道都是1后面的若干個0。但如果沒有1，有多少個0都沒有用。
09.到今天，中國物質稀缺的問題已經基本解決。一個時代的拐點到來了。未來10年中國社會的主旋律，將是消費。所有和個人消費、家庭消費相關的領域都會有巨大的發展機會，甚至是與精神消費相關的領域，也有著巨大的潛力。
10.螞蟻市場大多都是成熟的市場，這些市場里保持舊有模式的時間都在十年、二十年以上，很多年都沒有變革，大家都活在舒適區里。當我們進入這個行業的時候，其實愿意跟我們一起嘗試革新的生產制造資源非常少。而對于我們來說，要改變一種舊的模式，就意味著我們要付出更多，重新研發，進行上萬次的測試，不斷改變既有的認知。
11.為什么境外消費和海淘行為如此瘋狂?顯而易見的原因是國內外的價格差。除了價格，境外購物潮到來的更為本質的原因是商品品質的差別。這種購買產品類別的變化，又是一個值得我們關注的信號：品質消費的時代已經來臨。
12.很多創業公司在選擇做大眾產品的時候都更傾向于走“出奇制勝”的路子，繞開主要的功能點，而去著力打造或添加一些消費者認為是“噱頭”的賣點。這些被繞開的核心功能，恰恰才是大眾用戶最需要的。所以，當創業公司繞開核心功能，去專注于那些噱頭的功能時，已經走偏了。
13.很多企業都說自己如何進行創新，但它們的創新往往偏離了核心功能，違背了產品的初衷。在做產品定義的時候，我們一定要時時刻刻提醒自己，這個產品要提供的核心功能是什么，讓創新圍繞核心功能展開，在核心功能上進行突破，做到同類產品中最好，不回避正面戰場。(注：所謂在紅海中形成藍海產品)
14.別人不看好的產品，反倒有機會做。正是因為看好這個領域的人少，在這個領域沒有特別強大的競爭者，這是一個沒有競爭的市場。
15.用國外大眾市場影響國內小眾市場。現在看似小眾，但已經被國外認可的產品可以先打入國際市場，然后再利用在國際市場創下的口碑，回攻國內市場。這里有個兩年左右的時間差，這個品類在這段時間在國內也將形成大眾市場。
16.可做可不做的東西，一定不做。一個產品要做到極致，一定要做少，不能做多。
17.“飯吃八分飽”這句話不僅有益健康，更隱含了深刻的內涵。它是指將生活中對于物質的滿足感從100%減少到80%，并將已擴張過剩的欲望調整至適當的狀態，進而得到更多的愉悅感受。
18.談智能要避免走火入魔，我們不是為了智能而智能。如果智能給用戶帶來了麻煩，而不是方便，我們應該把智能干掉。因為用戶的方便是更重要的。
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