傳統企業如何實現線上線下融合

　　導語：電子商務已經深刻地改變了商業模式，重塑了消費方式。對于傳統產業來說，已經無須贅述要不要向電子商務轉型，因為綜合電子商務平臺、垂直電子商務等已經兵臨城下。線上線下融合已經是大勢所趨。

　　對于傳統企業而言，當務之急是促進線上線下的融合，因為實體店與虛擬店的“左右互搏”，已經讓蘇寧、李寧、紅星美凱龍等電商化轉型的“先行者”備受煎熬。

　　戰略上藐視，戰術上重視。面對諸多不確定性，我們需要在實踐中摸索，需要從案例中領悟。從本期開始，《中國計算機報》將持續組織“傳統企業向電子商務轉型”選題，分享案例，碰撞智慧，探索前行。

　　“實”運營的網絡化

　　蘇寧易購是傳統企業電商化的明星企業。從“電子商務核心是商務”到互聯網與實體零售的“虛實結合”模式，再到“店商+電商+零售服務商”的云商模式，蘇寧的電商化轉型并不順心。

　　作為一家在家電領域耕耘20年的零售業巨頭，蘇寧在外部遭遇京東、天貓等互聯網起家的純電商的夾擊，在內部面臨1700多家實體店與蘇寧易購電商平臺的沖突。蘇寧不得不祭出“去電器化”、“雙線同價”的大旗，加速推進線上線下全面的融合，包括組織、商品、價格、服務等方面的融合。從2013年第一季度財報來看，蘇寧實現營業收入272.01億元，同比增長20.14%，其中電子商務業務實現商品主營收入44.99億元(含稅)，同比增長了 134%。但是，分析師對蘇寧的毛利率表示擔心。有研究表明，蘇寧云商線下毛利率為17%~18%，而線上毛利率僅為6%。如果實行“雙線同價”，無疑將拉低蘇寧云商的毛利率，線上線下的沖突將以另外一種形式呈現。

　　電商化之路舉步維艱者不止蘇寧一家。2012年，家居零售巨頭紅星美凱龍投資2億元，高調轉型電子商務。僅半年之后，“紅美商城”就陷入左右互博的矛盾之中，銷量甚小、裁員、改版等消息隨之傳出，O2O(online to offline)團隊也被裁撤和合并。

　　同樣，國內運動服裝品牌“李寧”原本想借電商清庫存、促增長，卻因線上線下兩大渠道、專門店與加盟店之間的協調問題難以解決而加劇了公司的困境。2012年，李寧實現銷售收入67.39億元，同比下降了24.5%;公司虧損19.79億元，為上市八年來首次年度大幅度虧損。在虛擬店成為李寧清理庫存重要力量之一的同時，實體店開始結構性關閉。財報數據顯示，李寧品牌常規店、旗艦店、工廠店及折扣店的店鋪總數為6434家，比2011年報告期末減少了1821家，關店比例高達22.06%。

　　“虛”體驗的實體化

　　匹克通過打造信息化一體化云平臺，推行移動訂貨會，并開展網上個性化產品定制，有效地緩解了高庫存難題。財報數據顯示，2012年匹克整年庫存總額比上半年降低了26.9%，與2011年底相比降低了3000多萬元，成為體育用品版塊首家庫存大幅度降低的公司。匹克的經驗在于，借鑒電子商務思維模式，變“先生產再銷售”的傳統工業化鏈條為“終端需求驅動生產”的邏輯模式。

　　因無法承受宜家采購價一降再降和生產成本翻倍增長的壓力，一些中小家居代工廠聯合組建了“嘉宜美家居公司”。但是，從宜家“分裂”出來的嘉宜美并沒有復制宜家模式，也沒有公開挑戰“老東家”，而是采取“農村包圍城市”的路子，在全國大部分地級及以上城市開設體驗店，借道阿里巴巴等電子商務平臺，采用O2O模式，嘗試“網上購物”、“線下體驗”和“一站式送貨安裝服務”的無縫對接方式。去年“雙十一”，嘉宜美在天貓商城創下了200多萬元的銷售額。

　　與此同時，家居電商美樂樂線下體驗店正如火如荼地擴張著。公開資料顯示，僅2013年5月份，美樂樂就新增了20多家體驗店，順暢地推進了O2O模式，并謀劃2013年開設300家實體店的目標。此外，銀泰百貨在所有實體店進行了有線無線一體化改造，隨時根據客流量增減無線POS終端和無線PC終端，大大改善了經營效率和顧客體驗。而且，銀泰百貨在實體店設置觸摸屏，方便顧客線下體驗、線上購買，并提供網上訂單的查詢和提貨、送貨服務。

　　一言以蔽之，電子商務不僅僅是傳統企業清庫存、沖銷售的輔助渠道，而是與消費者溝通、與供應商互動、跨部門整合的主流渠道。實體店也不僅僅是電子商務的提貨點、展示廳，而是致力于解決諸如退換貨、逆物流等客戶體驗最關鍵的“最后一公里”。

　　線上線下的融合

　　無“電”不活，無“商”不穩。京東、美樂樂等純電商正謀劃著擴張線下體驗店(提貨店)，而蘇寧、李寧、紅星美凱龍等游刃于實體店的傳統企業，正試圖尋求電商化轉型。“實”運營網絡化和“虛”體驗實體化是這兩類企業的共同選擇。這種轉型面臨諸多不確定性，并且沒有一成不變的成功模式，但自有其韻律。

　　線上線下的融合首當其沖。傳統零售與電子商務原本就不是競爭關系，而是企業追隨消費者的一種渠道選擇。面對樂于逛街的消費者，企業當然推薦實體店;面對喜歡網淘的消費者，企業必然推薦虛擬店。民生證券技術總監顏陽在接受《中國計算機報》記者采訪時表示，傳統金融機構、廣告傳媒、制造和零售物流等企業都面臨互聯網的顛覆性影響。面對這些影響，顏陽建議傳統金融機構要從觀念上拋棄經營許可的先天優勢觀，要從經營上實現傳統金融與互聯網的融合。顏陽將傳統金融形象地比作“面”，把互聯網比作“水”，如何和好這盆面，是傳統金融機構和互聯網企業共同的話題。

　　電子商務將是傳統企業未來發展的標配。北京居然之家電子商務有限公司總經理汪小康告訴《中國計算機報》記者，傳統企業向電子商務轉型需要選擇適合的時機，需要克服決策方式、經營機制和認識上的難題，必須消除線上線下二元結構。實現線上線下的融合，不僅是供應鏈變革和組織重組問題，而且是對實體店和虛擬店的重新定位問題。汪小康認為，傳統企業轉型電子商務不是尋求新的增長點，而是加強核心競爭力。正是基于這一定位，擬于今年11月11日上線的“居然在線”就確立了要與居然之家的中高端品牌形象相吻合的定位。

　　由此可見，線上線下是互相補充、互相帶動的關系，這需要資本模式和運營模式的支持。眾所周知，今年年初獲得同意批復的“眾安在線”就是由阿里巴巴、騰訊、中國平安、攜程等9家法人股東發起的，其目標就是要成為一家國際領先的互聯網風險整體解決方案供應商。因此，“眾安在線”不走“在互聯網上賣保險(放心保)”的老路，而是開發新產品，開拓新市場，進而與股東既有業務形成互動之勢。

　　電子商務3.0

　　管理大師彼得·德魯克將企業的目的定義為“創造顧客”，將企業的基本功能定義為營銷和創新。參照這一觀念，傳統企業向電子商務轉型的實質就是創造顧客的一種新策略。由于傳統企業對利用互聯網的態度以及營銷和創新的內涵的差異，我們可以把電子商務的發展劃分為三個階段。

　　電子商務1.0是傳統企業利用阿里巴巴、京東商城等互聯網公司創建的純電商平臺，以開店的形式銷售產品，甚至是清理庫存，或者開發針對于線上銷售的產品型號或子品牌。在這一階段，電子商務僅僅是傳統企業銷售的輔助平臺，其營銷和創新主要表現為低價格。此時的企業信息化基礎依然是“銷售驅動的”ERP系統，帶有明顯的“企業生產了什么，虛擬店就賣什么”的烙印。

　　中國建設銀行、蘇寧電器、紅星美凱龍等傳統企業自建垂直電子商務平臺和品牌，以自營的方式嘗試拓展與線下業務相補充的新業務，稱得上電子商務 2.0。在這一階段，電子商務與線下實體店并行，為傳統企業的兩大渠道，由于供應鏈、組織結構以及品牌、商品、價格、服務和體驗等問題沒有很好地解決，線上線下渠道左右互搏現象嚴重。當然，傳統企業已經開始變“銷售驅動的”ERP系統為“客戶需求驅動的”ERP系統，開始從銷售標準化產品轉向提供定制化產品服務，“吸納消費者智慧，設計開發個性化產品”成為營銷和創新的重要方向。

　　電子商務3.0時代即將到來。這是線上線下融合的電子商務，是實體店與虛擬店二元結構消亡的電子商務，是包括供應商、制造商、銷售商和消費者以及利益相關者交互的電子商務。電子商務3.0具有以下特征：

　　首先是全渠道模式。在移動終端和移動互聯網普及的社會環境中，隨著工業互聯網、大數據、云計算等技術和應用的成熟，消費者可以根據自己的喜好到概念店體驗生活方式，然后在電子商務平臺和移動終端進行線上購買。同時，實體店在一定程度上承擔消費者溝通、提貨或送貨以及退換貨的工作。虛擬店也成為“生產兼消費者”模式的實現平臺，成為互聯網營銷和大數據挖掘的平臺。

　　其次是一把手工程。電子商務3.0不僅牽涉到企業信息化理念的轉變，也牽涉到業績考核方式的轉變，更牽涉到供應鏈體系、企業組織機構的轉變。這需要企業一把手統籌線上線下渠道，整合企業內外部資源，既要將電子商務視為營銷的主渠道，又要認識到電子商務發展的不確定性，真正地構建起基于云計算、大數據、移動互聯網和工業互聯網的新型商業模式。

　　最后是需求優先的創新模式。駕馭電子商務3.0，企業要改變傳統的競爭優勢和競爭戰略觀念，樹立客戶優勢觀念，超越現有顧客、現有品牌、現有產品種類、行業和部門之間的界限，構建新型的業務體系。具體而言，就是要借助互聯網等信息技術，觀察人們的生活，了解人們生活的環境，運用大數據相關技術，發現群體智慧，形成反向創新、信任營銷的新機制。

　　歸根到底，無論是產品和服務的創新，還是提供產品與服務所需要的各種技能和活動的創新，其智慧不是出自企業研發部門的閉門造車，而是源自市場與客戶的需求，源自虛擬渠道和實體渠道對市場和客戶需求的捕捉。這才是電子商務3.0的魅力所在，它要求企業營銷模式從垂直的4P結構轉向綜合集成模式，營銷的根本任務是收集客戶的洞見并以此開發設計新產品。

　　居然之家：電商一定是一元化結構

　　同一區域、同一經營主體、同一品牌、同一產品(包括同一價格和服務)才是協調好企業線上線下業務的正確策略。線上線下并非競爭關系，而是相互配合關系。

　　2011年被稱作建材家居行業的電商元年。近兩年，建材家居整個行業的電商化用井噴來形容也不為過。在去年“雙11”的促銷中，三類銷售額過億元的產品中就有家具，而其他銷售額超過5000萬元的企業中，也有好幾家家具企業。如今，一些品牌企業也紛紛加入電商大軍，總數達到一兩百家，一些百貨類的電商平臺，比如淘寶、京東都有專門的家具店鋪或頻道。

　　經過兩年的醞釀，居然之家也開始涉足電商，并且成立了電商公司進行獨立運作。作為居然之家電商業務的掌門人，北京居然之家電子商務有限公司總經理汪小康表示：“傳統企業做電商比較艱難，但難點不在技術上，而是如何改變傳統企業的商業觀念和思維，上到企業的決策者，下到相關員工，必須對電商有正確的認識。傳統企業電商化是"一把手"工程。”

　　網上購物方便快捷，最重要的是價格便宜，這是很多網購者共同的體驗。由淘寶網培養起來的網購人群普遍存在的一種消費心理是，線上的產品比線下更便宜。這種觀念對于傳統企業電商化來說其實不是一個好消息，是必須轉變的觀念。有的企業為了迎合大眾的這種心理，刻意實現線上線下產品不同價，更加劇了線上與線下業務的沖突。

　　在中國電子商務發展的前十年，純電商是主角。但是汪小康預測，下一個十年，排名靠前的電商會是那些由傳統企業轉型而來的企業。“美國的十大電商中，8個是傳統企業。中國未來也會是相同的趨勢。”汪小康表示，“現在，企業討論的不是做不做電商的問題，而是如何才能在電商化的過程中盡量減少矛盾，少走彎路。未來不會有傳統企業與電商之分，也不會有線上和線下業務之分。”

　　現在，一些傳統企業電商化時，會提供線上專供產品。這其實是沒有道理的。消費者無論是從哪個渠道購買的產品都應該是同質同價的。產品的二元化是傳統企業不能正確處理線上與線下業務的矛盾而采用的過渡性措施。“電商一定是一元化結構的。”汪小康明確表示，“許多傳統企業已經意識到了這一點，所以他們不會輕易參加一些網店的折扣活動，主要就是想確保品牌的品質。”

　　正是基于上述判斷，居然之家確定了自己的電商定位：第一，做垂直行業的電商，而不是百貨類的電商平臺;第二，線上線下保持一致，提供一站式服務，改善用戶的體驗。“我們通過企業O2O的方式保證線上線下業務的協調一致，這也是服務本地化的要求。”汪小康表示，居然之家在業內率先提出了“四個同一”的策略：同一區域、同一經營主體、同一品牌、同一產品(包括同一價格和服務)。實現“四個同一”最大的挑戰就是如何改變消費者心中線上采購更便宜這一固定的思維模式。相信越來越多像居然之家這樣的大的品牌性企業更多介入電商市場，會有助于人們慢慢轉變這種觀念。

　　居然之家提供的是中高端的產品，服務的是中高端的客戶群。這類客戶的共同需求是：第一，對價格不是最敏感的，而在意所買的幾十萬甚至上百萬元的家具是不是真貨;第二，要求服務必須到位;第三，要求采購方便快捷。如果消費者在家里通過智能手機或平板電腦就能了解產品本身的情況、擺放的位置，以及哪個門店最近，那么對于產品的銷售肯定會有促進作用。居然之家電商化其實就是想通過線上線上的一致化服務，達到方便客戶、為客戶提供高品質服務這一目標。“在內業有這樣的說法，要想買得放心，就去居然之家。我們可以保證，無論通過線上還是線下的方式，都能讓客戶獲得相同的產品、相同的服務。用戶不必有任何擔心。”汪小康表示，“線上線下一致，解決了最重要的"信任"問題。”

　　賺錢不是最重要的

　　許多電商企業面臨著巨大的贏利壓力。如何兼顧短期的贏利水平提升與企業可持續發展之間的平衡呢?汪小康直言不諱，一些傳統企業做電商不成功，其根源是舍本逐末，單純強調收入指標。如果單從營業額衡量，一些電商是成功的，但是正是這些所謂成功的電商其實是走了彎路，背離了企業的核心競爭力。一些電商從淘寶平臺出逃，或是一些電商重新投入原有傳統企業的懷抱也說明了這一點。傳統企業做電商的最終目的是什么?尋找一個新的交易渠道，還是尋求新的業務增長點?以建材家居這個行業為例，這個行業的產品標準化程度不高，又以服務為導向，因此電商化的進程不會像零售業那么快。汪小康堅持認為，利用電商優化或增強傳統企業原有的核心競爭力才是傳統企業電商化的正途，而不僅僅是為一個“錢”字。

　　“我們采取O2O的轉型方式，而不是單純依靠經濟指標來指引。”汪小康表示，“有些電商背負著沉重的經濟指標，肯定會竭盡所能將客戶留在網上，這可能會引發線上和線下的沖突。但是對我們來說，客戶在線上或線下交易沒有任何區別，都是在我們自己的體系內，線上與線下形成了互補。”當然，居然之家沒有經濟指標的壓力，不代表無法衡量電商化的成果。汪小康也認為衡量電商化成果的標準是一個新課題，但可以嘗試從以下幾個維度去考量，比如門店的多少人流是從線上導引而來的，電商業務是不是促進了集團整體銷售額的增長，門店的人員是不是擁護線上這種業務模式，門店是不是能更好地與消費者接觸，更好地進行產品的宣傳推廣，消費者的體驗是不是更佳。

　　“增加收入并不是最重要的，或者說并不是當前我們最迫切的需求。”汪小康表示，“提升企業競爭力，應對未來消費者的行為變化才是我們最看重的。電商化其實是為了應對這些變化而提前做的必要準備。傳統企業電商化是一個過程。我們的長遠目標是推動整個集團旗下所有企業的電商化。”

　　改造或重建ERP系統

　　電商除了要搞好包括銷售、支付等在內的前臺系統之外，后端的支撐平臺也是十分重要的。電商平臺對業務起到了最基本的支撐作用，因此平臺必須是可靠、穩定的。居然之家也有專門的技術團隊，但其精力全部放在如何在平臺之上開發自己所需的產品和功能，而保證平臺的穩定以及平臺的持續改進與維護則交給戴爾。汪小康表示：“我們只負責自己的產品，協調好供應商的關系，為客戶做好服務。我們會依靠合作伙伴，不斷進行技術創新，以應對未來新技術帶來的挑戰。”

　　從傳統企業到電商，物流倉儲都是一個繞不開的話題。近幾年，以京東為代表的電商在物流方面投入了很大力量。但是與美國相比較，中國的物流基礎較弱，建材家居行業更是如此。物流可以推動電商的發展，這是毋庸置疑的。在傳統物流格局已基本成形的情況下，像居然之家這樣的電商后來者，如何才能更好地利用物流這一工具呢?“我們希望第三方物流能夠發展得更健康。”汪小康介紹說，“我們搭建的是一個電商平臺，其優勢在于能夠整合各方資源。我們不會自建物流體系，而會直接利用現有的物流通道。但是現有的物流體系肯定不能滿足我們業務覆蓋全國的需求。我們現在有69家門店，未來可能要擴展到100多家。在各地區，我們需要與當地的物流企業進行合作。我們相信，未來社會化的物流體系會越來越發達，這對我們業務的拓展將十分有利。”

　　在大數據的浪潮下，國內一些大型電商企業將數據的挖掘和分析提上了議事日程。實體店要互聯網化，就必須更好地掌控和分析數據。對所有的電商企業而言，數據挖掘和分析都是必須要做的事。“從某種角度講，居然之家電商化成功的標準之一就是實現整個集團電商化。”汪小康介紹說，“我們首先要將相對獨立的電商業務運營起來，然后再解決整個集團數據一元化的問題，為此要對原有的ERP系統進行改造甚至重新建設。圍繞著ERP系統的改造，我們將逐步實現所有商品數據的一元化，從而保證數據流的一致性。我們的最終目標是100%實現所有門店客戶信息的數據化。只有達到這個目標，整個集團的電商化才算完成。”

　　汪小康認為，企業在電商化過程中，花多點錢甚至走過一段彎路都不是最危險的，最大的危險是誤入歧途，出現方向性錯誤，在電商化過程中做了一些與主業無關、對提升企業核心競爭力無益的事情。如果因為方向性錯誤而浪費了時間，或把做電商的信心消耗掉，企業電商化將很難成功。

　　時機很重要 堅持更重要

　　傳統企業轉型電商，時機的選擇非常重要。一些零售企業因為錯過了做電商的最佳時機，或是在沒有想清楚的情況下過早向電商轉型，因此走了不少彎路。

　　現在，圖書、音像制品領域企業電商化的比例接近30%，3C行業的電商化比例也接近20%，而建材家居行業的電商化比例只有2%，擁有極大的發展空間。一些3C產品廠商之所以做得不太成功，一個很重要的原因是，它們做電商起步晚，因此許多策略和方法的推出只能是倉促應戰，這就為今后的發展埋下了隱患。如果有一天，京東的年銷售額突破了2000億元大關，那么家電、 3C產品整個行業的產品定價權就可能從傳統企業轉向京東，那些由傳統家電賣場轉作電商的企業將受到嚴重沖擊。

　　居然之家集團從兩年前開始關注電商，經過深思熟慮，最終決定從去年開始向電商轉型。整個建材家居行業電商化進程才剛剛開始，居然之家算是介入比較早的。另外，許多零售企業在電商化過程中遇到的波折對居然之家來說是前車之鑒。因此，居然之家的電商化策略十分明確，就是實現線上線下的協調一致，以 “四同一”為基本原則，最終目的是提升整個集團原有的核心競爭力，而不是以短期的經濟利益為衡量電商化成敗與否的標準。正因為如此，居然之家在電商化過程中表現淡定，制定了3~5年的電商發展規劃，并始終按照自己的節奏從無到有、從少到全穩步推進電商化進程。北京居然之家電子商務有限公司總經理汪小康表示：“企業在電商化時必須想清楚自己的定位和發展方向。在實踐的過程中，企業肯定會遇到困難、挑戰，甚至遭到外界較大質疑。但是不管是走陽關大道，還是抄小路，只要你堅持按照正確的方向前進，就一定能夠實現最終的目標。”

　　民生證券：“和好互聯網金融這盆面”

　　開展互聯網金融業務，技術不是問題，只要做好接口對接即可。但必須重視IT，將業務與IT充分結合，讓IT真正成為驅動創新的引擎。

　　當互聯網與金融業結合時，就催生了互聯網金融�；ヂ摼W金融之所以呈現出旺盛的生命力，關鍵在于互聯網金融有兩個傳統金融不具備的突出優勢：一是成本優勢，二是信息優勢。它能以較低的成本幫助企業快速準確地掌握客戶的行為特征，包括客戶的消費行為和信用等級�；ヂ摼W對于銀行而言，不是敵人，而是很好的工具，銀行應加快業務與互聯網的融合速度，深入研究互聯網時代的商業規律和商業模式，通過流程、業務、產品和服務的創新來掌握網絡交易的主導權。

　　放下身段

　　“不只是傳統金融機構，傳統廣告傳媒、制造、零售物流企業等所有的傳統行業企業都面臨著互聯網顛覆性的影響，零售巨頭沃爾瑪不就剛剛宣布要關掉若干家門店嘛。”7月9日，當記者就傳統企業向互聯網、向電商轉型主題采訪民生證券技術總監顏陽時，他感慨道。

　　顏陽向記者介紹，就金融行業而言，無論是銀行、保險、證券還是基金信托，已經走入混業經營時代， “大金融”機構的業務邊界已經在交叉延伸，像證券公司、基金公司除了存取款業務外，幾乎各種金融業務都能做了，保險公司也在做理財，幫客戶實現資產的增值、保值。金融機構業務范疇邊界越來越模糊，牌照的優勢越來越弱化，過去的那種“抱著一張業務經營許可證就能圈一塊、吃一方”的思路越來越不可行。

　　與金融機構有幾百萬、幾千萬客戶相對比，互聯網企業有著天然的靠近客戶的優勢，動輒有幾億的客戶數量。互聯網企業更靈活便捷、貼近用戶的服務和龐大的用戶流量都讓傳統金融機構刮目相看�；ヂ摼W企業已經滲透至金融領域，并在倒逼金融服務模式、組織機構和監管監督的改革。支付寶就是很好的例子。

　　除了行業競爭的壓力，技術的變革和用戶需求的變化也讓傳統金融機構不得不直面互聯網。互聯網金融已是大勢所趨。傳統金融機構已經意識到這一點。但問題是，傳統金融機構該如何做互聯網金融?顏陽給出了他的看法。

　　先死后生

　　“從觀念上，傳統金融機構要拋掉自己有經營許可的先天優勢的舊觀念，因為牌照的優勢正在弱化，它將不再會是多高的一道門檻兒，拿著經營許可也并不代表這部分市場就一定是你的，支付領域就是力證。有這樣的認識之后，從戰略上，傳統金融機構還必須得梳理清楚自己的業務種類、線條，看看自己更擅長的是什么，短板是什么，要在其中做出取舍，降低利潤率的預期。別再想著以前輕輕松松就賺大錢的日子了，以開放的心態尋求與其他金融機構、互聯網企業和其他合作伙伴之間的合作，利潤分享，做好資源的重新組合和利益的重新分配，讓利于整個產業合作方。”

　　在經營層面，傳統金融如何與互聯網融合?那就需要看金融機構的哪些業務更能借力互聯網，最終真正以客戶為中心，實現其資產的保值、增值。顏陽認為，關系圈即客戶關系維護就非常適合借助互聯網來實現，微信等社交工具非常有利于客戶關系的維護;風險識別必須從線下移植到線上，想做更多的分析識別必須與互聯網結合;而在服務方面，互聯網是越來越便捷、易用和被認可的渠道;產品的設計可以通過互聯網獲取廣大用戶的需求，從而進行較好的用戶匹配。

　　在顏陽看來，傳統金融機構應該從這四個方面來考慮，如何更好地與互聯網融合，既不是非得要自建電商平臺那么復雜，也不是到淘寶開個店那么簡單。 “天弘基金在淘寶開店賣貨幣基金是很好的嘗試，這是由公募基金可以通過銀行卡直銷的業務特點決定的。但對證券公司而言即便在淘寶上開店，也只能做很邊緣的產業咨詢報告的發布銷售和軟件終端的銷售業務，不能涉及交易結算核心業務，因為證券的交易結算在封閉系統內進行，資金得三方存管，需要開設證券公司賬戶，還有較多監管和習慣的壁壘等。”

　　“開展互聯網金融，技術不是問題，只要做好接口對接即可。但必須得重視IT，將業務與IT充分結合，讓IT真正成為驅動創新的引擎。”

　　傳統金融是面，互聯網是水，面多了或者水多了都和不好互聯網金融這盆面。“其實，與互聯網公司的合作也是互利互惠的事情。但互聯網公司都很聰明，他們就是要做平臺，不一定會就單個業務或者單個項目進行排他性合作。在這樣的形勢下，不應變，死路一條，應變也勝算不大，傳統金融企業必須要先讓自己走進墳墓，再期待能夠鳳凰涅槃。”顏陽語重心長地說。

　　常林機械：用電子商務平臺整合產業鏈

　　目前常林機械的電子商務主要應用于三個方面：銷售商、代理商的計劃報批和在線交易;承載產品“三包”售后服務管理;銷售人員的計劃報批。

　　由于淘寶網等第三方電子商務網站對傳統制造業零售渠道產生了巨大沖擊，很多人認為制造業電子商務最大的價值是擴充銷售渠道，降低銷售成本。實則不然。事實上，一些制造企業將電商平臺與企業內部的各種應用系統，如ERP、CRM等系統整合起來后，將電子商務作為其打通產業鏈上下游的依托平臺，強化產業鏈聯動，從而大幅度提高業務效率。還有些制造企業對電子商務平臺上的最終用戶、合作伙伴對產品的實時反饋信息進行整理、分析，用來優化產品的設計、生產，形成以消費者為中心的業務模式。以上種種創新的應用模式，驅動了全新的生產、業務模式的形成。可見，制造企業的電商轉型可以優化資源配置，驅動業務模式轉變，并促進產業變革。

　　將電子商務平臺打造成為產業鏈上下游的支撐平臺，山東常林機械集團(簡稱常林機械)的電子商務建設實踐在機械制造業中非常典型。

　　成功應用于三方面

　　常林機械的業務以高端智能農業裝備和大噸位挖掘機等工程機械為龍頭，業態豐富、結構復雜、組成成分多。

　　常林機械信息管理部總監劉小鋼介紹，常林機械的電子商務業務分為B2B和B2C兩塊，當前B2B業務的應用效果令人非常滿意。常林機械B2B電子商務平臺的最大特色是，與其他管理信息化系統一樣，全部基于浪潮GS平臺開發，因此與其他管理系統無縫集成，能夠充分發揮整合、協同優勢。

　　“電子商務平臺如果不與業務系統打通，又會和以往的信息化建設一樣形成信息孤島。”劉小鋼說，如果電子商務平臺和業務系統不能打通，企業就要安排專門的人員來收集、整理電商平臺上的信息，再輸入到ERP等業務系統中。

　　劉小鋼介紹，目前常林機械的電子商務主要應用于三個方面：

　　其一，銷售商、代理商的計劃報批和在線交易。以往電子商務平臺沒有建好時，常林機械只能將業務人員派到銷售一線去收集銷售商、代理商的訂單計劃，帶回來后由專人收集、整理，至少要花一個月時間才能整理一次。而現在，他們不僅可以在系統上獲得這些訂單計劃，而且能實時看到銷售商、代理商的庫存情況。銷售商和代理商還可以通過電子商務平臺查看到常林機械的新產品等信息。

　　其二，承載產品“三包”售后服務管理。常林機械生產的農機產品有個特點，就是終端用戶在購買產品后，企業需要提供從產品應用到技術維修的特色服務支持。劉小鋼說，利用電子商務平臺來承載“三包”服務業務在制造行業并不鮮見，而且效果非常好。他舉例說，以往常林機械的“三包”服務信息至少要一個月才能經過各個渠道反饋給常林機械。而且代理商以“三包”服務為理由從常林機械拿了配件后，常林機械也沒法對這些配件進行管控�，F在，他們可以實時看到每個產品保修的詳細信息。“如果產品出現批量故障的話，我們就會把這些信息反饋給生產、設計部門進行分析，據此對產品進行改進。”劉小鋼說。

　　其三，銷售人員的計劃報批。劉小鋼介紹，以前常林機械銷售人員做的銷售計劃不規范，也不及時，因而無法有效用來指導生產計劃�，F在銷售人員每個星期按照規范在電子商務平臺上填寫一次計劃，相關人員略加分析這些計劃就可以直接生成訂單。

　　加強產業鏈協同

　　劉小鋼指出，現在常林機械電子商務平臺對業務提升的價值越來越顯著了。他介紹，常林機械的電子商務平臺還在不斷擴充、完善中。一方面，常林機械希望在已有集團內部企業、銷售商和代理商等用戶群的基礎上，向合作伙伴推廣電子商務平臺，特別是通過實現面向下游供應商的電子采購，進一步強化產業鏈協同。另一方面，劉小鋼說，常林機械還希望將質量管理體系也嵌入電子商務平臺，因為“質量管理對我們來說太重要了”。據悉，質量管理體系嵌入電子商務平臺后，不但有助于產品質量的提升，相關人員還可以利用平臺上的信息進行員工考核、產品索賠等。不僅如此，常林機械借助電子商務平臺整合供應鏈的優勢，希望進一步發展第三方物流。

　　相比之下，常林機械的B2C業務進展卻不盡如人意。劉小鋼分析說，畢竟一臺農機要花幾萬元錢，要說服終端用戶在網上確認訂單確實還有難度。此外，他還指出，通過網上銷售的話還涉及產品后續的維修問題。B2C業務的良好發展有待商業環境、產業環境的進一步完善、成熟。

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