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HR必看的企業(yè)人效提升解決方案
一個HR想要升值，增值的部分一定是非HR本身外的業(yè)務(wù)視角帶來的。接下來小編為大家編輯整理了HR必看的企業(yè)人效提升解決方案！
面對的挑戰(zhàn)。
第一個挑戰(zhàn)是收入增長比較緩慢，很多公司收入增長都是個位數(shù)，有的還是負增長。整個公司里高利潤新產(chǎn)品比較難，包括像很多行業(yè)，因為今天中國的公司過去靠的是野蠻成長，今天你會發(fā)現(xiàn)在新產(chǎn)品上做的都比較少。
第二個是我們走的是跟隨，沒有真正的研發(fā)能力，人工成本增加，工資在增加。政府年會發(fā)布社會工資指導線，會公布一下當?shù)氐貐^(qū)最低、最高和平均增長速度，全國大概都在10%，比GDP跑的要快一點，10%意味著工資會翻番，公司人工成本增加速度比較快，地產(chǎn)行業(yè)的能效比特別好。
做的好的地產(chǎn)公司人均是千萬級的，一般的公司是500萬-1000萬，差一點的300多萬。軟件行業(yè)里面公司增長的特別快，然而做軟件公司最大的問題是工資增長的速度永遠跑不過互聯(lián)網(wǎng)，像百度、騰訊這樣的公司潤率比較好，有錢拿出來給大家漲工資，像金碟增長都是負的只能是裁員了。每一年的社�；鶖�(shù)都在上漲，當然這個幅度還稍微能忍受。物業(yè)上漲速度也是一個挑戰(zhàn)，辦公人員增加，租金就漲了。
改變?nèi)诵绾尾僮?
一、分析公司的人效
分析你行業(yè)里的人效，分析公司哪塊效益不太好;
二、重新設(shè)計
到底新業(yè)務(wù)怎么做。公司要上市，但是收入在降低，產(chǎn)品的毛利率在下滑，也沒有新產(chǎn)品，想象一下公司收入在降低沒有，老板不給大家漲工資的后果是什么?高手會走，沒有研發(fā)公司就會被淘汰�；谶@種情況建議裁員，裁員20%試試。
三、崗位梳理
1、分析需要什么樣的人，許多公司沒有明白這個觀點;
2、工作量分析：如何把員工高專業(yè)的人員解放出來，三四級水平的人干的都是初級的活，每年很忙，結(jié)果發(fā)現(xiàn)天天在復印，這些人干的也不爽。這是一個挑戰(zhàn)。
3、評價員工行不行：從人力資源的角度，把這個分評價之后就知道我們未來可能會改進的方案。
如何診斷?把公司的年度收入除以年度平均人數(shù)，每個月發(fā)工資的人數(shù)加起來除以12，還要把每個業(yè)務(wù)單元統(tǒng)計。一個上海公司、北京公司我們有N多店面，把店面再統(tǒng)計，當你統(tǒng)計完成會發(fā)現(xiàn)原來不一樣，在公司有五級店面，他會發(fā)現(xiàn)A和E的店面是最賺錢的，后來我們就開始關(guān)掉這些店面。
研究你的客戶、產(chǎn)品、服務(wù)模式和員工層次，第一個是對客戶的定位，像蘋果為什么做的好?客戶定位很精準，最開始蘋果賣給發(fā)燒友，為什么賣給他們?他們羞于搞價;
第二個是核心產(chǎn)品，IBM把業(yè)務(wù)剝離出來，現(xiàn)在高端產(chǎn)品電腦里只有蘋果果還在守他的產(chǎn)品。服務(wù)模式，每個人都有QQ，但是我們有幾個人用QQ打過電話?百度2006年開始做阿拉丁，過去百度賣自己的搜索都是你是什么我這邊就有一個搜索，你隨便到網(wǎng)上搜一個汽車一定是奧丁網(wǎng)，為什么?因為他賣斷了，人員就沒有了，這是創(chuàng)新投入成本少很多，所以他一定賺錢，所以百度一路狂飆，公司產(chǎn)品模式做的比較好。
首先找到行業(yè)競爭對手和標桿公司數(shù)據(jù)，與最大競爭對手的收入、利潤、員工數(shù)、指標以及人均與所在企業(yè)進行分析對比。
第一是針對好的公司在客戶定位上會選。世界上有兩種公司會賺錢，像LV靠品牌靠運營。像百度、QQ這些公司，靠的是海量數(shù)據(jù)，做大數(shù)據(jù)。
第二是服務(wù)，服務(wù)要更標準化，產(chǎn)品上需要重新構(gòu)建。在中國最大的挑戰(zhàn)還是產(chǎn)品，奧瑞克一個系統(tǒng)賣幾百萬，有的賣幾萬，但是你要有售后服務(wù)，算下來不賺錢。今天中國所有公司面對的核心問題，如果產(chǎn)品不解決就很難發(fā)展，產(chǎn)品要做的好，后面才是人的問題。
我們怎么做?
第一步：一定是探討公司業(yè)務(wù)及構(gòu)成部分，過去都在寫微博，這個時代已經(jīng)變成微信時代。微信里怎么辦?公眾號，我只發(fā)本人原創(chuàng)，我以質(zhì)量取勝。我說你那個只代表一次點擊量，我這個代表一個忠誠的聽眾。過去我在這塊投入的兵力不多，但是今天必須調(diào)整。
第二步：重新定義梳理組織的核心能力，搞的越多的產(chǎn)品線公司死的越快，產(chǎn)品線要力求簡單化，將個人運營模式網(wǎng)絡(luò)化，減輕人工成本的負擔。
第三步：模式是營銷體系，將過去的銷售策略營銷策略改成吸引策略效果會好很多。需要調(diào)整公司內(nèi)部關(guān)鍵核心職能。華為的秘書工作內(nèi)容相似，但都標準化了。崗位同步協(xié)調(diào)，同級崗位保證工作內(nèi)容不一樣，把整個公司的管理體系搭建起來，重新樹立崗位職責，到底需要什么的人要樹立清楚。
第四步：分析崗位工作量，分析到位。很多公司能效比浪費在哪?有很多人在那上班但是沒有人在干活。公司要滅關(guān)系戶，建議不漲工資，工時還有提升的空間，優(yōu)化人，這也是一個挑戰(zhàn)。
幫助部門員工整理工作清單，專業(yè)工作留出來，把事務(wù)性工作包出去。杭州的九陽豆?jié){機公司收購連續(xù)四五年不增長，但是利潤往上漲，為什么?裁員。有的人說我們公司砍培訓費，我說當然砍了，工資都發(fā)不起了當然沒有培訓費了，怎么保證培訓費?裁員。
我們怎么優(yōu)化崗位分工?聚焦專業(yè)類崗位，所有事務(wù)類崗位外包儲蓄，通過協(xié)同流程辦公，通過技術(shù)手段提高效率，很多公司已經(jīng)利用微信群來工作了，有一天OA沒有用了，還要審批還要點來點去，微信溝通快很多，發(fā)個PTF下去就可以了，OA的市場會一片黑暗。再一個設(shè)計員工的等級要求構(gòu)建特種部隊，越大的公司越好做，人越多越好做， 2000人干掉，一個人一個月工資兩千，這就是貢獻。
公司小就不好玩，不同公司不一樣。再一個是總公司和一線要重新分工。HRBP、COE要樹立核心崗位任務(wù)，公司目標、薪酬成本、人均產(chǎn)值，把崗位指標理清楚。這是一價銷售公司生產(chǎn)部的指標，要弄明白新的崗位職責干什么，崗位任務(wù)是什么。
具體要設(shè)計編制，定編要加級，要找到三四級的人，編制寫出來到底是幾級，如何把一個公司基于任務(wù)來討論。完成后要優(yōu)化激勵機制，尤其高端職位核心崗位一定要優(yōu)化薪酬模式，要給他們好的待遇。這中間我們要考慮到公司利益和個人利益掛鉤，管理層調(diào)薪建議跟公司凈利潤掛鉤，很多公司往往“分臟不均”導致高層會跑。
在公司里員工要分類分級，業(yè)績、專業(yè)水平、業(yè)績能力、價值觀進行綜合評估。價值觀有問題的人要么洗了腦要不干掉。評估員工的能力，業(yè)績怎么看?我們要看各類人員對什么負責，完成的效果怎么樣。按銷售人員非銷售人員管理人員分類，管理人員要考核他團隊的業(yè)績情況。評估結(jié)果可以顯示人員比例及優(yōu)劣比例，不達標的人迅速清退。評估員工的專業(yè)能力，建議做一個任職資格版，把員工的崗位等級分清楚，根據(jù)崗位專業(yè)名稱多少多少人，按照這個級別定標準進行評定。
很多公司人效低的原因更多的是員工能力偏低，原因在于招人的時候不慎重，只能慢慢置換人。通過評審機制來做對這些人開發(fā)標準的評價。超出崗位要求的該漲工資就漲工資，不行的迅速清退。員工分類有三種人，第一是完全勝任的人，第二是可以培養(yǎng)的人，第三類是必須淘汰的人。
要做招聘和培養(yǎng)方案，專業(yè)能力知識技能不夠的人要培養(yǎng)，性格觀念要定位，要把高手招到位，阿里巴巴為什么做的那么快?阿里創(chuàng)業(yè)的時候有18個勇士，只有一個出國了，里面最低的人只是一個主管，但在公司一直跟下來，這對于公司特別重要。一個公司要不停的干掉低的人找高手，要通過高手加盟來提高員工水平，我們員工水平現(xiàn)在只有2.2級，但是干掉一批一級的人招3級的人，就變成2.5級了，一個是良性循環(huán)一個是惡性循環(huán)。
最后建立人效提升機制，提高人效是應(yīng)該靠一個機制的。需要不斷的優(yōu)化一些方案跟進，對HR最大的問題是需要把專業(yè)度提升上去。
一個HR想要升值，增值的部分一定是非HR本身外的業(yè)務(wù)視角帶來的。一個優(yōu)秀的HR必須懂高情商，還需要系統(tǒng)學習有關(guān)企業(yè)運營、最新HR觀點等一系列內(nèi)容。
人效介紹
人力資源效能，簡稱“人效”，就是人力資源管理活動所達成預(yù)期結(jié)果或影響的程度。人力資源效能的表述有兩種，一是人力資源有效性（HR Effectiveness），指人力資源管理達成目標的程度，二是人力資源效能（HR Efficiency），反映人的投入產(chǎn)出。
一是人力資源有效性（HR Effectiveness）。指人力資源管理達成目標的程度，這種理解導致人力資源部門沉醉于自己的專業(yè)性，但卻淪為服務(wù)或后勤部門。
二是人力資源效能（HR Efficiency）。反映人的投入產(chǎn)出，但從本質(zhì)上看，是要反映人力資源系統(tǒng)的有效性。具體來說，就是將經(jīng)營貢獻與人力單位相聯(lián)系，計算出不同人力的投入是否產(chǎn)出了相應(yīng)效果。更簡單地說，財務(wù)或市場結(jié)果除以人力單位，就是人效指標。這是最剛性的指標，也最能彰顯人力資源職能的價值。
人效管理
人力資源效能（HR Efficiency，簡稱“人效”）是組織能力的最佳代言，以人效為支點可以推動經(jīng)營。人效管理，即人力資源效能管理（HR Efficiency Management），其強調(diào)以人效為核心來診斷組織狀態(tài)、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、落地人力配置、優(yōu)化人力職能，通過循環(huán)式的管理來獲得企業(yè)的整體人效。人效管理不是人力資源管理的一個分支流派或一部分工具，而是人力資源專業(yè)的未來。
人效管理遵循“職能→隊伍→人效”的人力資源經(jīng)營價值鏈，強調(diào)以職能（選用育留等）來塑造隊伍狀態(tài)，通過隊伍狀態(tài)的改變來獲得人效結(jié)果。與傳統(tǒng)人力資源專業(yè)的不同在于，其將人力資源專業(yè)變成了一臺精密的儀器，通過職能運作的按鈕，形成對于人效結(jié)果的精準影響。
實現(xiàn)企業(yè)人效的四個步驟：
1.精細化考勤管理：集團一體化自動化考勤，在提高數(shù)據(jù)準確性與實時性的同時提升了管理效率，在減少了薪資浪費的同時也提升了員工的滿意度。
2.智能排班：通過精準的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)測合理計劃勞動力資源，由智能排班系統(tǒng)自動生成排班計劃，節(jié)省非必要人力成本，最小化企業(yè)合規(guī)風險。
3.任務(wù)管理：通過信息化手段實現(xiàn)員工現(xiàn)場活動追蹤，為管理層提供可視化的手段快速展現(xiàn)營運阻塞點，使之可快速響應(yīng)現(xiàn)場變化做出合理的調(diào)整。
4.工時數(shù)據(jù)分析：實時分析勞動力時間活動，智能區(qū)分勞動力時間中的直接工時與間接工時，直觀反映生產(chǎn)效率提升瓶頸，為企業(yè)提升勞動生產(chǎn)效率提供有力的數(shù)據(jù)支撐。
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