2015高級會計師高級會計實務全真模擬題答案
案例分析題一
【正確答案】：(1)戰略整合：在并購以后，必須規劃目標企業在整個戰略實現過程中的地位與作用，然后對目標企業的戰略進行調整，使整個企業中的各個業務單位之間形成一個相互關聯、互相配合的戰略體系。
(2)業務整合：在對目標企業進行戰略整合的基礎上繼續對其業務進行整合，根據其在整個業務體系中的作用及其與其他部分的關系，重新設置其經營業務，將一些與本單位戰略不符的業務剝離給其他業務單位或者合并掉，將整個企業其他業務單位中的某些業務規劃到被并購單位之中，通過整個運作體系的分工配合以提高協作、發揮規模效應和協作優勢。相應的，對被并購企業的資產也應該重新進行配置，以適應業務整合后生產經營的需要。
(3)制度整合：管理制度對企業的經營與發展有著重要的影響，因此并購后必須重視對目標企業的制度進行整合。如果目標企業原有的管理制度十分健全，收購方則不必加以修改，可以直接利用目標企業原有的管理制度，甚至可以將目標企業的管理制度引進到收購企業中，對收購企業的制度進行改進。如果目標企業的管理制度與收購方的要求不相符，則收購方可以將自身的一些優良制度引進到目標企業之中。
(4)組織人事整合：收購后，對目標企業的組織和人事應該根據對其戰略、業務和制度的重新設置進行整合。根據并購后對目標企業職能的要求，設置相應的部門，安排適當的人員。一般在收購后，目標企業和收購方在財務、法律、研發等專業的部門和人員可以合并，從而發揮規模優勢，降低費用。
(5)企業文化整合：在對目標企業的文化整合過程中，應深入分析目標企業文化形成的歷史背景，判斷其優缺點，分析其與收購方文化融合的可能性，在此基礎上，吸收雙方文化的優點，擯棄其缺點，從而形成一種優秀的，有利于企業發展戰略實現的文化。
案例分析題二
[答案] (1)事項(1)會計處理不正確之處：
①將交易費用計入交易性金融資產成本不正確。理由：應將購入交易性金融資產發生的交易費用計入當期損益。
②將交易性金融資產公允價值變動計入資本公積不正確。理由：應將交易性金融資產公允價值變動計入當期損益。
③將交易性金融資產重分類為可供出售金融資產不正確。理由：企業在初始確認時將某類金融資產劃分為以公允價值計量且其變動計入當期損益的金融資產后，不能重分類為其他類金融資產。 正確的會計處理：在取得交易性金融資產時，確認交易性金融資產成本為8560萬元，將交易費用40萬元計入當期損益，確認應收股利160萬元。20×8年末應將公允價值變動440萬元(9000-8560)計入當期損益。
(2)事項(2)中，持有至到期投資的入賬價值正確。理由：持有至到期投資入賬價值=購買價款1039.49萬元+相關交易費用5萬元=1044.49萬元。 20×8年末確認的利息收入不正確。理由：利息收入應根據攤余成本和實際利率計算。 利息收入=持有至到期投資攤余成本×實際利率×期限=1044.49×4%×1=41.78(萬元)。
(3)事項(3)中，應付債券的初始確認金額正確。理由：企業初次確認的金額負債，應當按照公允價值計量。 20×9年末確認的應收利息正確。理由：應收利息按照面值和票面利率計算。 20×9年末確認的利息費用不正確。理由：利息費用應當按照攤余成本和實際利率計算。利息費用=應付債券攤余成本×實際利率×期限=10662.10×8%×1=852.97(萬元)。
(4)事項(4)中，確認的股本10000萬元正確;確認資本公積2000萬元、確認財務費用240萬元不正確。理由：企業發行權益工具收到的對價扣除交易費用后，應當增加所有者權益，企業在發行、回購、出售或注銷自身權益工具時，不應當確認利得或損失。 正確的處理是：確認股本10000萬元，確認資本公積1760萬元(2000-240)。
(5)事項(5)中，將該股票投資作為長期股權投資核算不正確。理由：在投資企業持有的對被投資單位不具有控制、共同控制或重大影響，并且在活躍市場中沒有報價、公允價值不能可靠計量的權益性投資，作為長期股權投資核算。 正確的會計處理：該股票投資應作為可供出售金融資產核算，可供出售金融資產的初始確認金額為10050萬元。
案例分析題三
(1)職能制組織結構的缺點如下：①由于對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題;②難以確定各項產品產生的盈虧;③導致職能間發生沖突、各自為政，而不是出于企業整體利益進行相互合作;④等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。
(2)在事業部制組織結構內可按產品、服務、市場或地區為依據進行細分。具體分為：①區域事業部制結構;②產品/品牌事業部制結構;③客戶細分或市場細分事業部制結構;④M型企業組織結構(多部門結構)。
(3)該企業的電信產品事業部屬于“產品事業部制結構”。
產品事業部制結構的優點：①生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部/產品經理來予以協調和配合;②各個事業部可以集中精力在其自身的區域。這就是說，由于這種結構更具靈活性，因此更有助于企業實施產品差異化;③易于出售或關閉經營不善的事業部。
產品事業部制的缺點是：①各個事業部會為了爭奪有限資源而產生磨擦;②各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費;③若產品事業部數量較大，則難以協調;④若產品事業部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。
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