競爭戰略讀后感1500字（精選5篇）

　　當細細地品讀完一本名著后，相信大家的收獲肯定不少，何不寫一篇讀后感記錄下呢？是不是無從下筆、沒有頭緒？下面是小編收集整理的競爭戰略讀后感1500字，希望對大家有所幫助。

　　競爭戰略讀后感1500字 1

　　《競爭戰略》是邁克爾·波特最有名的一部作品，正是這部作品的出版令其登上世界管理思想領域巔峰。此時，他年僅33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學院必修的課程。在學校，他為大企業新任經理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。

　　這本書以一組用以對產業和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產業、新興產業、成熟產業、衰退產業和全球性產業中的競爭戰略。書的最后部分介紹了企業面對重大戰略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業務能力擴展、放棄通訊進入新業務領域等，有助于經理們對競爭者的突然行動、自身產業的新闖入者以及產業結構的'轉化做出預測并做好準備。

　　邁克爾·波特的競爭思想的精髓在于他總結了三種競爭的戰略模式：“差異化”、“成本領先”和“集中一點”，波特認為，這些戰略類型的目標是使企業的經營在產業競爭中高人一籌：在一些產業中，這意味著企業可取得較高的收益；而在另外一些產業中，一種戰略的成功可能只是企業在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰略的組織安排。如果企業的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。

　　但是，隨著技術的變革和各行業競爭情況的變化，主要是企業經營環境的不確定性的增加，波特的競爭戰略也表現出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內考察時，可以發現，波特理論的中心是“產品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產品的。在實踐上，仔細觀察當今成功企業的戰略，就能夠發現有些是波特理論所不能解釋的。

　　最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從MS-DOS到WINDOWS，微軟的大多數產品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據了行業領導者的地位。它的競爭優勢既不是因為低成本，也不是產品差異化，而是源于整個系統的支持，我們可以稱之為“系統鎖定”。

　　另外還有一類公司，它們在每個具體產品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產品也不是最有特色的。但是，這些產品可以很好的集成在一起，給目標顧客提供最完備的解決方案。結果這些企業同樣取得了成功。這種戰略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰略。

　　因為波特的理論分析是基于已經比較成熟的行業進行的，所以，在技術、產品，客戶、企業競爭合作關系變化越來越快的經濟環境中，像上面所說的例子會越來越多。所以我們應該辯證地看待和使用波特的競爭理論，不能有“唯大師論”的想法。

　　競爭戰略讀后感1500字 2

　　《競爭戰略》一書以一組用以對產業和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產業、新興產業、成熟產業、衰退產業和全球性產業中的競爭戰略！

　　競爭戰略者本著作共有三部分： 一般分析技巧;基本產業環境;戰略決策;每一個部分都有足夠吸引人的地方，讓人能夠更好的分析自己身邊企業發展的戰略意圖。

　　一、“一般分析技巧”的學習心得

　　本書第一篇是基于對產業結構和競爭對手的分析，建立了競爭戰略制定的分析基礎。之所以稱之為“一般分析技巧”，在深入研讀完全書之后，才得知本書所講的分析技巧是站在各產業之間的大范圍來分析的，并不是針對某個產業或某個企業進行戰略分析。因此，在利用本書作為戰略制定的指導時，必須根據企業自身的特點，分析自己所在產業的發展情況及將來趨勢，進而分析該企業在產業中的定位與優勢所在，全面分析之后方可制定出適用于本企業的戰略方針。此外，本書的指導思想還可以用于幫助個人的發展，如分析自身的外部競爭環境與內部自身的優劣勢等，從而制定出長遠目標以鞭策自身的發展。

　　正如書中所說：“形成競爭戰略的實質就是將一個公司與其環境建立聯系。”盡管相關環境的范圍廣闊，其中包含著社會的，也包含著經濟的因素，但公司環境的最關鍵部分就是公司投入競爭的一個或幾個產業。由于產業結構強烈地影響著競爭規則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰略，所以產業結構的分析，對一個企業的發展有著重要的作用。產業外部力量主要在相對意義上有顯著作用，因為外部作用力通常影響著產業內部的所有企業。因此，關鍵在于這些公司對外部影響的應變能力。

　　一個產業內部競爭激烈，這既不是偶然的巧合，也不能歸咎于“壞運氣”。相反，產業內部的競爭根植于其基礎經濟結構，并且遠遠超越了現有競爭者的行為范圍。這點可由波特的五種基本競爭作用力來分析說明。包括：進入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供應商價格談判能力和現有競爭對手的競爭。這些作用力匯集起來決定著該企業的最終利潤能力。當然，最終利潤能力會隨著這種合力的變化而發生變化;這些作用力隨產業不同而強度不同。

　　從本書的全文來看，波特多為研究國外的企業，其五力模型忽視了政府或國際貿易組織在驅使行業競爭方面的作用。其他相關書籍有考慮到中國相對于國外的特殊情況。在現實社會中，為保證有序、公平的競爭，政府或者國際貿易組織等對企業參與市場競爭的影響作用也是不可忽視的，在我國社會主義市場經濟體制下，似乎更應該考慮政府在市場競爭中的宏觀調控作用。因此，企業為了更好地參與市場競爭，應密切關注政府，經常地研究政府的產業政策、技術政策、財政金融政策等。例如物流業被規劃為國家十大振興產業之一，這對中國物流業的發展帶來很大的機遇，同時也存在挑戰。

　　波特在產業結構分析中指出了可能在產業競爭中產生潛在影響的大量因素，但并非在任何一個產業中這些因素都很重要。然而，這一模式可以用來迅速決定某一具體產業競爭特點的關鍵性結構特征。這就是分析注意力和戰略注意力應該著重關注的地方。每個產業都有自身的特點，且在同一行業中的不同企業其面臨的關鍵競爭因素不盡相同，如發展成熟的企業與新進入者所面臨的競爭因素并不相同，發展成熟的企業可能已經形成品牌戰略，而新進入者要采取相應的措施突破進入壁壘，充分發揮自身的優勢，從而在市場競爭中獲得一席之地�！爸�己知彼，百戰不殆。”任何成功的企業都是在不斷的分析自身的優劣勢、所處的地位，同時想盡一切辦法獲得競爭對手的信息對其進行分析。書中并沒有明確指出誰是企業的競爭對手，因為具體的企業應具體分析。要想對競爭對手進行更深層次的分析需要有大量數據，而大部分數據不經過一番努力是難以得到的。因此要系統地收集競爭對手未來目標、現行戰略、假設和能力這四要素的相關信息，有些競爭對手未來的目標是將來在市場上起到領先的地位，有些則是把目標放在技術革新上;有些企業的現行戰略是為未來目標做奠基的，而有的企業將會采取與現在相反的戰略。

　　在分析了自己與競爭對手之后，對市場信號的獲取與分析也是很重要的，因為市場信號指一個競爭對手的任何行動。這種信號能直接或間接反映競爭對手的意圖、動機、目標或內部情況。競爭對手的行為以多種多樣的方式提供信號。有些信號是虛張聲勢，有些信號是警告，還有些表示了某些行動的趨勢。市場信號是市場中信息傳遞的間接方式，即使并非全部也有大部分競爭者的行為表達了某種信息，有助于分析競爭者情況和制定戰略。因此，發現和準確地識別各種形式的市場信號，對于制定競爭戰略是至關重要的。

　　毋庸置疑市場信號是很重要的，但是對市場信號的注意是否可能分散精力呢?在譯解市場信號方面的微妙性可能會造成一種觀點，即對市場信號太多的注意是一種與生產相矛盾的精力分散。一種觀點認為，與其去猜測對手的紊亂的行為和信號，不如將其時間和力量用于競爭。

　　雖然可以想象出一種情況，即高級領導都集中精力于各種信號，以致忽視了經營管理和取得有力的'戰略地位。但這種想象并不足以為忽視有價值的潛在信息辯解。戰略制定本身就包含著對競爭者及其行為的某些明確和不明確的假設。市場信號可能極大地增加企業對競爭者的了解，并因此而增強這些假設的準確性�！盁o視市場信號就等于無視全部競爭者。”從現實企業來看，他們對市場信號的重視程度是很大的，即使會分散精力還是要重視對市場信號的注意，否則企業所采取的戰略就可能毫無意義。

　　二、基本產業環境分析

　　在學習了一般分析技巧后，現在基于以上分析技巧來對重要的產業環境類型進行更具體的戰略分析。產業環境在諸如產業集中程度、產業成熟情況和面對國際競爭的情況這幾方面的基本戰略含義上的差別極大，針對以上幾個方面為基礎，書中提出了五種重要的基本產業環境進行分析討論，其中有零散型產業、新興產業、向成熟轉化的產業、衰退型產業以及全球性產業的戰略分析。

　　下面利用本書提出的分析技巧和方法對家電企業進行分析：

　　近年來，隨著價格戰向價值戰的轉化，中國空調市場一直保持了平穩的發展態勢。2007年空調銷售形勢大好，國美、蘇寧和大中等連鎖店均完成了銷售計劃。而隨著人們消費需求的不斷提升，具備節能、健康、時尚外觀的空調產品日趨成為市場的主流產品。由于市場傳播機制日益完善，消費者的消費觀念也逐步提高，多年來，憑借自身的獨特優勢，格力、美的、海爾逐漸從眾多空調制造商中脫穎而出，并逐漸確立了業內三巨頭的優勢。

　　三巨頭稱霸空調市場

　　在如今的空調市場上，品牌集中度較高，空調三巨頭格力、美的和海爾幾乎牢牢把持了整個市場，其中格力以超強的實力占據行業老大的地位。美的憑借的是產品和渠道的創新以及強大的廣告宣傳推廣攻勢銷量位列前茅。海爾則一直致力塑造國際化知名品牌的形象，憑借過硬的產品質量、真誠到永遠的服務宗旨和創新意識躋身三甲之列�，F著力分析海爾的競爭戰略：

　　海爾國際化品牌形象的樹立

　　中國家電行業中大多企業都在講品牌戰略，但是只有海爾真正將品牌作為企業的基本戰略。海爾的品牌營銷策略是：寧可犧牲速度、利益，也要保證質量、保證名牌。一方面不放棄品牌，并盡力使利潤的減少降到最低，但絕不打價格戰。產品質量是品牌形象的重要保證和前提，自然不用多說，在這里主要提海爾與眾不同的亮點：服務和創新。

　　1、 真誠到永遠的服務

　　海爾樹立品牌形象，提升品牌價值的秘訣之一就是“高質量的服務”。海爾的售后服務可以用14個字來概括：帶走客戶的煩惱，留下海爾的真誠。這一點從海爾服務的四個步驟就可以看出。24小時接聽電話——消除客戶的煩惱;24小時服務到位——控制客戶的煩惱;及時上門服務——解除客戶的煩惱;實施五個一工程——帶走客戶的煩惱。五個一服務工程是：(1)一雙套鞋;(2)一塊墊布;(3)一塊抹布;(4)一張帳單;(5)一份說明書。

　　2、創新提升品牌價值

　　海爾產品的創新走的是一條與眾不同的道路，叫概念功能創新，即不斷創新產品的概念功能價值。在過去的十幾年中，海爾取得突破性的增長，決定性的因素是海爾的名牌戰略。在名牌戰略中，提升品牌價值，海爾有一個重要的武器，就是海爾的價值體系不斷創新。

　　海爾創牌成功的關鍵就是從始至終關注著消費者對空調使用的潛在需求。2007年，在權威部門舉辦的評比活動中，首度亮相的海爾空調“08奧運風”以創造A級空氣質量為基礎，憑借創新“自清掃”專利技術，自動清掃過濾網，持續刷新空氣品質，實現從內而外的全面健康，高性價比超過了日、韓高端產品，贏得了評委會高度評價。

　　海爾空調不僅在中國市場上贏得創新殊榮，而且在美國市場上也風光無限。近期，根據美國消費者的需求，海爾空調迅速做出反應，率先研制出制冷、凈化兩用一體窗機，不僅擁有正常的空調功能，還能夠清除空氣中的各種煙、塵、漂浮物等，完全達到了美國空氣清新標準，很快就獲得了美國專利。同時，海爾在美國市場還研制成功了全球首臺無氟超高能效窗式空調，創出四項第一：第一個使用新型環保制冷劑;美國窗機能效比第一;進入全球第一大銷售渠道;同規格產品零售價最高。差異化的功能使兩種新品迅速被市場接受并受到美國消費者的廣泛關注，市場競爭力日益強勁。創新是海爾的原動力，海爾憑借不斷創新的精神打造海爾國際化知名品牌的形象。服務、質量和創新一個都不能少。

　　從以上分析來看，海爾的戰略目標是成為世界名牌，不僅是產品質量、服務、創新俱全，而且海爾還被評為“中國物流管理覺醒第一人”。全球性產業意味著競爭者在主要地緣或國家性市場的戰略地位從根本上受到它們全球總體地位的影響。如IBM在法國和德國的計算機銷售戰略地位由于擁有協調一致的世界性制造系統與同一公司內發展的技術和營銷技能而顯著改善。參與國際競爭的公司積累的戰略優勢的程度隨著產業不同而大相徑庭，所以必須認識到“全球性”不可避免地是一個程度問題。全球性產業中有許多戰略選擇。一個企業必須作出的最基本的選擇是決定進行全球性競爭還是尋求一個局部一隅市場，在那里它能實施防御戰略從在一個或幾個國家性市場中開展競爭。

　　海爾的進入戰略

　　海爾自稱其國際化戰略采用的是“先難后易”戰略，即先進入國外最講究.最挑剔的市場，占領制高點，然后居高臨下進入其他國家市場。但是從海爾進入美國市場的發展線路看，海爾采取的戰略實際上是“先易后難”戰略。

　　一般而言，企業的國際化過程有兩種模式，一種是漸進模式，即“先易后難”模式。另一種是“全球啟動”模式，可以說是“先難后易”模式�！跋纫缀箅y”包括目標市場的選擇先易后難和經營方式的先易后難。目標市場的先易后難指的是企業在國際化發展過程中，首先選擇自己熟悉的地理位置或風俗習慣相近的海外市場作為國際化發展的目標市場，然后選擇相對陌生、地理位置更遙遠或文化差異更大的海外市場作為目標市場。比如我國內地許多企業在海外的投資都是從香港開始的，因為香港地理位置同內地接近，文化同內地基本相同。又如我國20世紀70年代末開始在海外的工程承包活動，是從尼泊爾、坦桑尼亞等國開始的，因為我國在 20世紀周年代初以來對這些國家提供過大量的經援項目，使中國的工程公司對這些國家的文化和經營環境比較了解。

　　“全球啟動”模式是指企業從成立之初就實施國際化戰略，一成立就是跨國公司，從而越過了一般企業國際化發展的許多階段。比如美國的LASA股份有限公司，這是一家銷售微處理機標準技術的公司。其創辦人有美國人、法國人和瑞士入，資金來自歐洲，經營總部和研發總部在美國，產品銷售部在法國，財務管理在瑞士，而生產則在蘇格蘭(以利用蘇格蘭的投資優惠政策)。

　　海爾1995年開始向美國出口冰箱。起初是以OEM的方式，然后才開始打自己的品牌。而在美國設立“海爾美國貿易有限責任公司”和投資建立“海爾美國生產中心”則是在近5年之后，這時海爾已積累了較多的有關美國市場的知識。海爾在地理位置的發展也是傳統的先近后遠。除了進入方式以外，海爾的產品戰略和投資方式也是先易后難。從產品種類來看，海爾的策略是首先以一、兩種產品打入美國市場，站住腳之后再多元化發展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰果：銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓第四層的近4000平方英尺的展廳;已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。海爾在坎姆登的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮供未來進一步建工廠生產海爾空調、海爾洗衣機、海爾電視機用。海爾在美國市場上的競爭目前采用的基本上是當地化戰略。它在洛杉礬建立了“海爾設計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產中心”，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化作出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。比如出口到美國的“大統帥”BCD一275海爾冰箱，就是根據海爾海外信息站反饋的信息，針對美國人對冰箱外觀、制冷能力、使用習慣等區域化特征而專門設計、開發與制造的。

　　學習了本書之后，對于分析一個企業采取怎樣的戰略提供了很好的幫助，一個成功的企業不僅僅是成功制定自身的戰略決策，還要洞悉它的競爭者、顧客、供應商和新進入者是如何解決這些問題的，競爭對手所采取的戰略是否對本企業產生消極影響、是否構成威脅等。本書的最后一篇“戰略決策”加強和深化了分析技巧以及產業結構分析中所提出的概念。如以涉及到資本總量和決定問題的復雜程度衡量，業務能力擴展是企業面臨的最重要的戰略決策之一。當一個企業有足夠的能力進行業務擴展時，可采取此戰略，因而可以占領更廣闊的市場。

　　綜上為學習了波特所著的《競爭戰略》得到的啟發與心得體會，這對于今后從事相關行業工作時，有很好的幫助;對選擇什么類型產業的企業提供了指導思想;對專業知識的學習心態也形成了良好的效應。《競爭戰略》使我受益匪淺。

　　競爭戰略讀后感1500字 3

　　《競爭戰略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰略等重要學說觀點進行了闡述，并詳細說明企業競爭的戰略要立足于技術創新、質量管理、產品開發和市場爭奪。

　　三大一般性戰略主要包括：成本領先戰略、產品差異化戰略、集中戰略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業競爭者、客戶談價能力、供應商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。

　　我們公司為模組制造業，可以分為兩個門檻。CSP封裝對于技術和資金要求低，產業已經是一片紅海；COB封裝對于技術和資金要求高，產業一片藍海。對于CSP模組這塊，新進入者務必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥，到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業前景。COB封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術創新、產品開發、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。

　　從行業分析來看，CCM前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學、四季青、盛泰等。舜宇有光學背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術實力。四季青、盛泰在CSP方面有制造成本優勢。另外從產業結構發展來看，低端目前正在被waferlens替代。

　　另外還有一塊非手機模組業務，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優勢。我們公司經過8年發展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優勢包括：技術創新、產品開發、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。

　　根據以上內容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰略是產品差異化戰略，既提高COB的產品線和非手機模組的市場。

　　用波特五力模型分析我們自己的“職業戰略“可以這么說，

　　1.進入威脅：CSP封裝產品技術和資金要求低，我們具備相當的.競爭力。而行業本身對行業的新進入者，是友善的。

　　2.替代威脅：從產業結構發展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。

　　3.買方侃價能力：此產品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。

　　4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術能力和制造能力要求高，價格控制能力差。

　　5.現有競爭對手的競爭：高端沒有優勢，COB制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。

　　戰略準備

　　根據我們公司多年發展和目前狀態而言，對于COB模組方面，引進資金，充分發揮制造能力，提升品質和良率，為拓展國際品牌客戶做準備。

　　對于非手機業務，集中所有非手機業務和資源（包括人力資源），集中發展，找到產品發展突破口。

　　品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業務，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產品性質，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應該在培養客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產業介紹等方面加強。

　　根據產業結構發展，結合公司的特點，提高CCM的自動化生產（COB封裝和產品自動化）和產品的特殊化方向發展（非手機產品）。

　　另外戰略不是目標，就是這樣去定位。戰略的核心就是整合，戰略應該分析你的競爭優勢何在，總之戰略僅僅是一個分析工具，而具體的實施過程將會有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。

　　競爭戰略讀后感1500字 4

　　在《競爭戰略》一書中，波特從產業結構、組織的觀點和市場結構論的觀點出發，以產業結構和競爭優勢為基礎，闡述了如何使企業獲得長遠的、全局的和綱領性的謀劃和競爭力量的優勢地位，將企業生產經營過程中的各種行為因素和市場競爭環境二者有機結合起來，提出了產業結構分析的規范方法，指出企業贏利能力取決于其競爭優勢，而企業競爭優勢又一定程度地取決于企業所在產業基本的競爭結構。這種競爭結構便是波特的著名的5種競爭力模型。這5種競爭力的綜合作用隨產業不同而不同，隨產業發展變化而變化，結果就使不同產業或同一產業不同發展時期具有不同的利潤水平。企業可以通過其戰略對5種競爭力發生影響，并影響產業結構，甚至改變某些競爭規則，進而贏得競爭優勢。他認為，企業獲取超過行業的平均利潤，要從兩個方面入手：以比競爭對手更高的價格，或者比競爭對手更低的成本來實現。為此，企業可以采取獲得競爭力的三種基本戰略，即總成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略。

　　波特的產業結構論實現了產業組織理論和企業競爭戰略理論的創新性融合，并把戰略制定過程和戰略實施過程有機地統一起來，強調通過對產業演進的說明和各種基本產業環境的分析，得出不同的戰略決策。

　　這書是邁克爾·波特在管理理論方面的經典著作。作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，他在此書中提出了行業結構分析模型，即"五種競爭力模型"。他認為這五種競爭力（行業現有的競爭狀況；供應商的議價能力；客戶的議價能力；替代產品或服務的威脅；新進入者的威脅）決定了企業的盈利能力。他還指出，企業戰略的核心必須在于選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的.競爭位置。

　　邁克爾·波特還提出與產業結構相對應的三種基本競爭戰略：成本領先，標新立異以及目標集聚，并說明由于企業資源的限制，企業往往難于同時追求一個以上的戰略目標。中國企業家已經非常善于以低價成本的方式進行競爭。要達到這一目的，首先要求企業必須進行規模化集約化生產，以便能最大限度地降低產品成本，從而為企業在市場上贏得主導地位創造條件。比如被人稱為"價格屠夫"的格蘭仕，創造了一個奇跡，其2000年生產的微波爐占全球市場份額的30%。成本領先戰略的主要風險來自于后來者的模仿。所以，中國企業必須有新的競爭方式，如以產品、技術或者經營模式的創新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰略提供了系統化的思維方式，闡述了企業應該在哪些點上建立競爭力，對于經營實踐有較強的指導作用。

　　競爭戰略讀后感1500字 5

　　《競爭戰略》是邁克爾·波特的經典之作，這本書猶如一座燈塔，為企業在波濤洶涌的市場競爭之海中指引方向。閱讀之后，我收獲頗豐，對競爭戰略有了全新且深刻的理解。

　　競爭力量塑造行業結構

　　波特提出的五種競爭力量模型 —— 現有競爭者的威脅、潛在進入者的威脅、替代品的威脅、供應商的議價能力和購買者的議價能力，深刻地剖析了行業競爭的本質。在分析現有競爭者時，我們認識到競爭者的數量、產業增長速度、產品或服務的差異化程度等因素如何影響競爭的激烈程度。例如，在智能手機市場，眾多品牌林立，市場增長逐漸趨于平穩，各品牌只能通過不斷提升性能、優化拍照功能、創新外觀設計等方式來實現差異化，競爭可謂白熱化。

　　潛在進入者的威脅則提醒企業要關注行業壁壘。高壁壘的行業如航空航天領域，需要巨額資金投入、先進技術和復雜的行政審批，這使得新企業很難進入。而對于互聯網行業某些細分領域，技術門檻相對較低，潛在進入者可能較多，這就要求在位企業要時刻保持警惕，通過建立品牌優勢、規模經濟等方式抵御新進入者。

　　替代品的威脅不容小覷。以傳統燃油汽車為例，隨著新能源汽車技術的發展和環保意識的增強，新能源汽車逐漸成為替代品，這對燃油汽車企業的市場份額產生了巨大沖擊。供應商和購買者的議價能力也會改變企業的競爭環境。如果企業依賴少數強勢供應商，如電腦芯片制造商依賴特定的高端芯片供應商，那么在采購成本上就可能處于被動；反之，當購買者有眾多選擇且轉換成本低時，如普通日用品市場，購買者就有較強的議價能力。

　　三種基本競爭戰略的選擇與權衡

　　波特闡述的成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略為企業的戰略選擇提供了清晰的思路。成本領先戰略要求企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢。像沃爾瑪通過大規模采購、高效的物流配送系統和先進的庫存管理，實現了成本的降低，以低價吸引大量消費者。

　　差異化戰略則是企業力求在顧客廣泛重視的一些方面，在產業內獨樹一幟。蘋果公司就是這一戰略的典型代表，其產品在設計、用戶體驗、品牌形象等方面都極具特色。從簡潔美觀的外觀設計到流暢易用的操作系統，蘋果產品總是能在眾多電子產品中脫穎而出，即使價格較高，仍擁有大量忠實的消費者。

　　集中化戰略是企業把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。比如某些專注于高端定制珠寶的`企業，它們針對高凈值客戶群體，提供獨一無二的設計和精湛的工藝，滿足這一細分市場客戶對品質和獨特性的追求。企業在選擇戰略時需要慎重考慮自身的資源和能力，因為一旦選擇了一種戰略，就需要在資源配置、組織架構等方面與之相匹配。

　　戰略實施與持續競爭優勢

　　戰略的實施過程同樣至關重要。企業需要將戰略轉化為具體的行動，包括產品研發、生產運營、市場營銷等各個環節。在實施成本領先戰略時，企業要在生產流程優化、成本控制等方面下功夫；實施差異化戰略則要注重創新能力的培養和品牌建設。而且，企業要獲得持續的競爭優勢，不能僅僅依賴于短期的策略。市場環境是不斷變化的，技術在進步，消費者需求在演變，競爭對手也在調整策略。企業需要不斷審視自己的戰略，進行適時的調整和優化。

　　例如，柯達曾經在膠卷攝影領域占據主導地位，但隨著數碼攝影技術的興起，柯達未能及時調整戰略，最終走向衰落。相反，一些企業能夠敏銳地感知市場變化，積極調整戰略，如 IBM 從硬件制造商成功轉型為提供軟件和服務解決方案的企業。

　　對現實商業環境的啟示

　　《競爭戰略》對于當今復雜多變的商業環境有著深遠的啟示。對于初創企業而言，在進入市場之前，需要運用五種競爭力量模型對行業進行全面分析，評估競爭的激烈程度和自身的機會。選擇適合自己的基本競爭戰略，比如，如果資源有限，可以考慮集中化戰略，聚焦于某個細分市場。對于成熟企業，要不斷審視自己的競爭地位，關注競爭對手的動態和市場環境的變化，適時調整戰略，避免陷入戰略僵化。

　　同時，在全球化競爭日益激烈的今天，跨國企業更需要深入理解不同國家和地區市場的競爭特點，制定針對性的戰略。比如，在新興市場可能更注重成本控制以滿足價格敏感型消費者的需求，而在發達市場則可以通過差異化戰略來吸引追求品質和獨特體驗的消費者。

　　總之，《競爭戰略》為我們提供了一套全面而系統的分析競爭的框架和方法，無論是企業管理者、創業者還是商業研究人員，都能從中汲取智慧，指導實踐，幫助企業在激烈的競爭中脫穎而出，實現可持續發展。它不僅僅是一本關于商業戰略的書籍，更是一本啟迪思維、引導行動的寶典，值得反復研讀和實踐。

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