2018年董事會工作計劃怎么寫
工作計劃是行政活動中使用范圍很廣的重要公文,也是應用寫作的一個重頭戲。2018年董事會工作計劃怎么寫，我們來看看。
2018年董事會工作計劃怎么寫1
謹代表個人觀點，從部分企業現狀（據我了解情況），跳出自己崗位職位情況分析，從務實角度首先討論專業型房地產集團管控模式，然后提出董事會企業辦公室2007年工作計劃，供參考!
認清企業所處的狀況，我公司從2007年步入一個快速成長的決戰之年，主要體現在開發規模成倍增大，公司從單項目管理將徹底改變為多項目管理，公司的管理將真正轉變為集團化管理。而管理中矛盾問題也將增多，企業風險加大，在新形勢下，董事會企業管理辦公室的核心工作任務：
1、建立起專業性房地產集團管控模式。
需要界定各個母子公司之間模糊的權責界面，將管理權集中于總部，將操作權下放，總的趨勢是放權，但也會集中某些原來因為業務需要下放的管理權，總部和區域公司的分工不可能在所有業務環節一刀切，管理權和業務權的分離因為具體業務環節不同而不同。一般而言，對業務越前端的研發拓展環節總部越為集權，對后端的銷售環節總部會放權相對徹底，對中間的成本管理，總部會保留關鍵審批權限。
2、真正的確定出在企業二到三年不變的組織架構。
一個公司的組織結構要相對維持一個較比穩定局勢，這樣人員的工作才會有一持續性，工作才會有效率。形成相對穩定的制度，將各個子公司、各大中心模糊的權責界面，劃分責任，明確責任人。
3、充分調動各個子公司、各大中心、各個部門，從思想上和工作能力上跟上集團的發展步伐，集團領導的發展思路。
企業的全體人員，從高層管理到基層人員，如何在思想上和工作能力上跟上集團的發展步伐，集團領導的發展思路，各方面水平快速提升，也是企業發展的一個重大問題。同時新招聘的高管比較多，充分協調、調動和讓其融合到公司團對中去顯得非常重要。
4、建立起績效管理體系和評價體系。
首先，績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。其次，績效管理不是迫使員工工作的棍棒，不是權利的炫耀，績效管理還特別強調溝通輔導及員工能力的提高，通過強調溝通輔導的過程以實現它的開發目的。再次，績效管理是一個過程，是一個包括若干個環節的系統。我們通過這個系統在一定周期中的運行實現績效管理系統的各個目的。
第一部分：明確董事會企業管理辦公室工作目標職責
在明確工作目標職責前要思考幾個問題：
�、贋槭裁匆闪⒍聲髽I管理辦公室？它的.職能和目前企管中心的職能是否有重疊？如果工作目標職責和企管中心大部分目標職責一樣，不如還放在企管中心。企管中心為什么不可以起同樣作用，是因為級別和其它中心、子公司一樣而不好開展工作嗎？是要帶上一個董事會的招牌，其它中心、子公司更加買帳嗎？
②董事會企業管理辦公室是主要的工作目標應該是為了解決目前企業的現狀問題？解決那種問題？是一方面問題，還是全方面的問題？如果是一方面問題則重點解決。集團公司意識到我們的企業專業化程度不夠，06年招聘了很多專業化的高管人才，他們可以很好的融入企業嗎？既然專業化能力高，那么業務上更多的管理應該讓專業化的高管人才發揮他們的特長。是他們發揮作用不高還是水平沒有得到真正的檢驗？
�、畚覀兤髽I現在存在或者潛在的問題是那些？問題多嗎？嚴重嗎？企業是否有批評與自我批評的勇氣及風險防范和預警機制？
在帶著問題思考的情況下，提出董事會企業管理辦公室工作目標職責，就會有針對性，如果僅僅單方面說工作目標職責是提高全面管理和提高效率則是句空話。
所以我認為董事會企業管理辦公室工作目標職責應該是解決企業現在存在或潛在存在的問題，一下解決全方面不太現實，要逐漸一個問題、一個問題的解決。
怎么提高全面管理？怎么提高效率？管的、督促的各個中心各個公司的各位老總們，級別高、資歷老、專業強，怎么管？ 這方面可以給董事會企業管理辦
公室更高的定位和權利。誰來對某項工作負責，怎么負起責任，怎么樣要較好的監督。
房地產企業存在那些問題，和害怕問題：
1、開發方面第一怕項目選擇出問題，第二怕項目定位出問題，第三怕手續審批環節出問題。這部分通過和集團領導的開會理解到，高度的集權對企業發展變化非常好。
2、設計方面第一怕設計出來的房子品質不高而銷售不好，第二怕設計的成本高，第三怕設計的服務不好，第四怕設計的審批環節出問題。
3、工程方面第一怕不內行控制不了成本、第二怕工程的進度出問題，第三怕工程質量出問題。
4、銷售方面主要怕銷售不好。
5、道德風險如腐敗問題和回扣是貫穿在整個項目開發之中的。
6、責權不清，相互推逶，互相不配合如一但某項工作涉及到幾個中心，和各個公司的協調、銜接工作時就出現責權不清，相互推逶，互相不配合，企業的內耗嚴重，效率低下。
第二部分：機構的設立
根據董事會企業管理辦公室的工作目標職責，和需要的在公司的位置來看，不贊成董事會企業管理辦公室下屬設立“企管部、資產管理部、信息部”，為了不和企管中心職能重疊，建議單獨就設立董事會企業管理辦公室一個部門，企管部、資產管理部、信息部還是由企管中心管理。董事會企業管理辦公室的工作目標職責是全面管理和提高企業效率，更是解決企業現在存在或潛在存在的問題。目前要解決企業較突出問題是：
1、如某項工作涉及到幾個中心，和各個公司的協調、銜接工作時就出現責權不清，相互推逶，互相不配合，企業的內耗嚴重，效率低下的企業問題。
2、企業專業化程度不夠，06年招聘了很多專業化的高管人才，如何使他們很好的融入企業，既然專業化能力高，那么業務上更多的管理怎樣讓專業化的高管人才發揮他們的特長。怎么樣檢驗他們發揮作用不高和水平能力問題。
3、如何改變和提升老員工的能力水平，讓他們迅速發展跟上企業的發展變化，工作改變面貌。
一、機構的具體人員設置
在嘉友集團首先設立嘉友集團企業管理委員會，是委員會制，公司集團領導、幾個中心，和各個公司的高管領導都是委員之一。而董事會企業管理辦公室是代表董事會和嘉友集團企業管理委員會是平級的，可以對嘉友集團企業管理委員會提出工作上的要求。
現在公司的人員已經比較龐大，人工工資的開支大大增加，不建議再招聘新的人員補充。建議在企業內部挖掘潛力，在集團員工中抽取綜合能力較強的員工2-3個人先臨時組成。成員的與人溝通能力、學習應變能力、對房地產開發流程的熟悉程度是其基本素質之一。
二、機構設立的時間表
機構在農歷年前成立，在新的組織架構確定前為了突出董事會企業管理辦公室，為后期工作有較強執行力度，需要隆重推出。
第三部分：工作方法
一、第一階段工作（2007年1月-農歷年前）
給企業確定組織架構，配合先出臺各個中心、各個子公司的年度經營指標的確定。
二、第二階段工作（2007年農歷年后全年）
逐一的對企業中，開發的各環節中各個造成效率低下、浪費嚴重的問題進行解決。通過制定、整理、清理各部門涉及工作流程和核心業務管理制度。
三、第三階段工作（2007年農歷年后全年）
重點對月度計劃和月度計劃完成情況進行定性和定量的評價，并上報董事會申請一定的獎勵或處罰，并在集團內部公布以示鼓勵或警示。
四、第四階段工作（2007年農歷年后全年）
建立起績效管理體系和評價體系。按照績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用（包括績效改進和導入，以及其他人力資源管
理環節的應用）五步循環規范績效管理流程。
五、第五階段工作（2007年農歷年后全年）
到各個中心、各個子公司中抽查調研和解決問題。
六、第六階段工作（2007年農歷年后全年）
全面建立企業的風險防范和控制體系。
第四部分：專業型房地產集團管控模式
隨著近年來房地產行業的高速發展，大量的專業房地產開發企業進行了大規�？鐓^域擴張，母公司的管理幅度迅速加大，這時母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業從“母公司—項目公司/項目部”的架構向“總部—區域公司”的集團模式轉型成為必然，我們以上海復地集團和深圳萬科集團從專業型管控模式向戰略型管控模式轉變的歷程來分析專業型房地產集團管控模式。
一、建立專業型的集團管控模式的指導原則是業務管理和業務操作分離，總部定位于管理者，區域公司定位于操作者，在這個原則之下，具體的變化路徑因時、因勢、因人而異。
企業需要重新界定母子公司之間模糊的權責界面，將管理權集中于總部，將操作權下放，總的趨勢是放權，但也會集中某些原來因為業務需要下放的管理權，各企業變化路徑根據具體情況也會各不異。例如，復地集團在這次權責變化中采取了比較快速的做法，總部一次性的將操作權下放給區域，相比較萬科集團則是采取區域公司成熟一項下放一項的做法，不同的方式有各自的緣由。一是企業文化不一樣，復地集團是快速成長的民營企業，求快是其文化基因；萬科集團作為成為成熟的全國性集團，文化中有求穩的中庸之道。二是轉型的背景不一樣，復地集團在過去兩年抓住了行業大發展的機會，迅速從上海向其它區域中心城市擴張，這時原有架構已經不再適應現有的業務要求，必須快速放權給子公司；而萬科集團是從2000年左右開始擴張，當時的行業處于低谷，它有充裕的時間進行點對點的擴張，一個一個的城市進入，進入新城市之后也會有相對充足的時間鞏固管理基礎，因此能夠穩健的放權。
在權責劃分的過程中，總部需要清楚放權的目的是為了整個企業更好的運作，不能因為滿足區域公司靈活開展業務而一味放權。
2018年董事會工作計劃怎么寫2
為確保董事會規范運作、高效運行，實現科學決策、高效執行、有效監督的目標，推動集團公司對標桿、攻短板、練內功，打贏“一保一降”攻堅戰，結合實際工作需要，現制訂董事會20**年工作計劃。
一、召開董事會會議
20**年計劃安排5次董事會會議。
1.第一屆董事會第五次會議
會議時間：20**年4月
主要內容：
1.監事會通報2011年度監督檢查情況；
2.審議20**年“一保一降”工作方案；
3.審議2011年度財務決算方案；
4.審議2011年度總經理工作報告；
5.審議2011年度董事會工作報告;
6.其他有關事項。
2.第一屆董事會第六次會議
會議時間：20**年6月中下旬
主要內容：
�。�1）審議20**年確保國有資產保值增值、堅決降低資產負債率的方案；
（2）審議其他有關事項。
3.第一屆董事會第七次會議
會議時間：20**年7月中旬
主要內容：
�。�1）聽取上半年生產經營即“一保一降”目標任務完成情況的報告；
�。�2）審議其他有關事項。
4.第一屆董事會第八次會議
會議時間：20**年10月中旬
主要內容：
�。�1）聽取前三季度生產經營即“一保一降”目標任務完成情況的報告；
（2）審議其他有關事項。
5.第一屆董事會第九次會議
會議時間：20**年12月下旬
主要內容：
�。�1）聽取20**年度預算執行情況報告；
（2）聽取20**年度計劃執行情況報告；
（3）聽取全年生產經營即“一保一降”目標任務完成情況的報告；
�。�4）審議其他事項。
（根據工作需要，可臨時召開董事會會議，審議有關議案。）
二、召開專門委員會及董事溝通會議
1.專門委員會有關會議于有關董事會會議之前召開，審議由其職權規定的事項，并向董事會提出建議。根據工作需要，各專
門委員會可臨時召開會議。
戰略與投資委員會主要是評估集團公司發展戰略的執行情況，對重大投資融資、并購重組、股權轉讓議案提出建議草案；提名委員會主要是對人力資源議案提出建議草案；薪酬與考核委員會主要是對高級管理人員薪酬兌現議案提出建議草案；審計與風險管理委員會主要是對年度財務預算、決算和重大風險管控議案提出建議草案。
2.董事溝通會議每季度至少召開一次，結合集團公司“對標說清楚”月度視頻會工作制度，聽取“一保一降”工作報告，掌握指標完成情況。
三、安排董事調研
20**年計劃安排4次集中調研。
1.第一次調研
時間：4月下旬（1天）
調研企業：華能國際（半天）、新能源公司（半天） 參加人員：全體外部董事
陪同人員：集團公司主要領導和董事會辦公室、辦公廳有關負責人
2.第二次調研
時間：5月上中旬（4-5天）
調研企業：湖南公司、廣西公司
參加人員：全體外部董事和職工董事
陪同人員：董事會辦公室有關負責人
3.第三次調研
時間：7月下旬（4-5天）
調研企業：甘肅公司、新疆公司
參加人員：全體外部董事和職工董事
陪同人員： 4.第四次調研
時間：10月中旬（1天）
調研企業：海外公司（半天）、煤業公司（半天）
參加人員：全體外部董事
陪同人員：
（根據工作需要，外部董事和職工董事可開展專題調研。此外，如條件允許，可組織外部董事到海外項目作一次調研。）
四、進行專業培訓
繼續組織各位參加由國資委－清華大學舉辦的在忠良書院的國內董事課程培訓班；由國資委舉辦的在新加坡的董事會運作實務考察培訓。同時，安排好各位董事參加國資委召開的董事溝通會等活動
五、其他有關工作
1.組織起草2011年度董事會工作報告。
2.跟蹤國資委審批公司章程進度。
3.梳理董事會工作制度，待國資委審批公司章程后，提請審議董事會四個專門委員會議事規則和董事會秘書工作制度等。
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