績效考核中的注意事項

　　公正地評價企業內部每個人的績效，不是一件簡單的事。績效考核的目的是通過一系列的卓有成效的工作，促進公司全體員工進而提高公司整體工作績能水平。下面小編為您帶來績效考核中的注意事項！

　　績效考核中的注意事項 1

　　1、績效考核的目的要明確，不只是公司領導層重要的是所有員工都要明確

　　要讓全體員工理解：績效考核的目的是通過一系列的卓有成效的工作，促進公司全體員工進而提高公司整體工作績能水平，不可認為只是單純的扣工資和發獎金，不是員工即得利益的再分配，以使考核能夠順利的實施，不至于在員工中產生不良的情緒。

　　2、考核實施工作要分步驟進行

　　由于績效考核主要有兩方面的工作：一是確定工作要項；二是確定評價標準。考慮到公司員工工作性質的差別，目前考核要素即工作要項的欠全面性，評價標準即增減分的標準欠科學性等原因，首先應在公司小范圍內展開，涉及的員工數量不宜太多，經過一個考核周期（一般為3個月）后，總結經驗和教訓，并將考核結果在中層經理會議上反饋給各個部門和組織，在和各負責人充分溝通后，聽取他們對于考核標準及考評指標的意見。

　　3、考核指標或要素的選取和設計工作非常重要

　　根據kpi原理（即keyprocessindication——關鍵業績指標），在考核標準科學設計的基礎上，采取針對于不同目標人群的不同考核方法，即考核對象的不同有兩種完全不同的考評指標元素，如職能部門員工考核時注重工作態度、工作能力以及于之適應的崗位技能方面；生產工廠或分公司員工除此之外更注重工作成果或其他可以量化的指標參數，如產量、原材料消耗、單位成本、事故發生率；對于公司經理和主要負責人可采用硬性指標，如投資收益率，市場占有率、產品銷售額的邊際貢獻等等。從而制定出更具針對性和科學性的有自身公司特色的評價體系。

　　4、關于涉及員工切身利益的工資改革要慎重

　　由于考核體系的推出與實施，勢必會對企業原有薪酬福利制度的相關條款進行修改，特別是與考核體制配套的績效工資，但要注意的是工資中績效工資所占比例不宜過大，以免造成急功近利、拔苗助長的后果。績效工資確是提高員工積極性的有效杠桿，但是不能成為員工收入的主流，特別是在與考核指標緊密掛鉤的情況下，會導致員工收入分配的兩極分化，從而增加員工隊伍中不穩定因素。但也不能搞平均主義，有大鍋飯或一團和氣的`思想，這樣就失去了績效考核的意義。

　　5、績效考核的配套組織體制要健全

　　“績效考核”是把雙刃劍，搞好了可以促進公司員工整體效能的提高，并反映在公司經營效益上；如果在前期設計上、中期執行上、后期反饋上工作不細致、考核指標設計不具適用性、考核結果的反饋不夠、績效面談和溝通不足，都會影響今后的工作，并在員工中產生不良的情緒。由此，為了保證考核工作的公平性，消除員工的抵觸心理，推動考核工作的開展，并使之達到較好的效果，在考核工作中要遵循的首要原則就是：公開、公平、公正！

　　即考核參與人員公開、考核標準公開、考核指標公開、獎懲辦法公開、考核結果公開。標準不能過于苛刻難于實現或者模棱兩可責任不清。考核的主要負責人員要本著認真細致的工作作風和盡職盡責的工作態度，嚴格按照標準，不能帶有個人的好惡。考核的過程和結果要做到透明和公開，破除考核的神秘感，增強科學性。整個過程也是檢驗各部門經理對于下屬員工在工作情況、個人品質等方面了解程度的一次機會。

　　有鑒于此，企業應為配合績效考核工作設置一個臨時性機構——考核管理委員會，一方面可以對整個考核工作過程進行監督檢查，對考核結果進行有效的客觀公正的評審；一方面處理員工對于考核結果的申訴，在企業內形成廣開言路的局面，起到處理爭端、調和矛盾的作用。再者可以檢查前期的考核工作，對發現的問題及時解決，對考核制度不適應的地方進行調整。委員會應由總經理掛帥、由負責考核的人力資源部門組成，每個考核周期結束后進行一次活動。

　　6、樹立正確的績效考核思想

　　績效考核是一項復雜的系統工程，對于考核指標和要素的選擇和設計要求較高，不可能一蹴而就，加之公司內外部環境的快速變化，對于考核體系的靈活性要求很高，要根據實際情況進行必要的調整，不能一成不變的執行，要保有一定的靈活性和適應性。

　　當然，企業之間由于在生產、管理、組織方面情況不同，所使用的具體的考核體系一定會千差萬別，也不要妄圖有一套成熟的路線可以借鑒，只能是在摸索中前進。但是，如果能關注以上幾個方面的問題，可能會對于企業的績效考核工作有所助益！

　　績效考核中的注意事項 2

　　1、有清晰并可操作的企業發展戰略與目標

　　從目標管理角度來說，組織的目標是由各個部門、各個員工支撐的，只有各個部門、各個員工的任務完成了，組織的目標才能得以實現，所以對員工績效的考核實際上是對組織目標的控制。反過來，只有企業有了明確的發展戰略和組織目標，各部門、員工才會有明確的考核目標，考核才能做到有據可依，員工的行為才會可控。另外，企業的發展戰略還要可操作，否則仍然是一紙空文。所以，績效考核的首要前提是企業要有可操作的發展戰略。沒有清晰可操作的企業發展戰略和目標，你的績效考核就無法實施，再好的方法和工具也是枉然。

　　2、組織結構合理，崗位職責清晰，業務流程順暢

　　企業組織結構體現了結構溝通方式，溝通流程，成員角色，成員分工，成員職責。形成企業嚴密的結構分工，使得組織成員明白自己該做什么，怎么做，和誰做，做到什么程度，做多少，向誰匯報。

　　目前，企業存在的一個問題是組織結構不合理，崗位職責不清，權責不明，造成業務流程不暢，影響企業的有序發展。如360度考核，對于員工來講，需要弄清他的上級、下級、內外客戶是誰，然后分別給予不同的權重進行考核，如果員工對和哪些部門、人員發生業務關系都不明了，考核的質量肯定會打折扣。如團隊目標管理考核，很多目標的完成是眾多部門共同努力的結果，如果沒有規范的崗位體系，考核時就不可能精確的衡量不同員工的目標與績效。

　　同時，績效考核從某種意義上說就是考核員工對崗位職責的履行程度，盡管在實際操作中崗位職責是與分解后的企業目標結合起來考核的，但每個員工的崗位職責都是公司整體目標的重要組成部分，崗位的KPI指標也更多的是從其崗位職責里提煉的，如果描述不清晰或不明確，你是很難去衡量員工的履職好壞的。

　　3、制度方面公平合理，體現效率

　　制度在于規定組織成員的行為方式，體現公平，公開原則。包含成員在公司應該獲得的回報，也就是說，企業中每個工作崗位需要的是能夠勝任這個角色工作的人，對于熟練的成員回報要多一些。

　　4、內外客戶對各崗位有清楚的要求

　　對于360度考核而言，一個重要的維度是內部和外部客戶的'評價意見。在很多企業的實際操作中，由于很難對客戶意見做詳細的統計，這一項通常被弱化或采用民主評議的形式給出。實際上，對很多崗位而言，內外客戶的意見是非常重要的考核指標。所以，在規范的績效考核體系中，客戶對某崗位的要求是一定要明確的，只有這樣，這些崗位上的員工才知道該怎么去滿足客戶的要求，從而符合自己的崗位要求。

　　5、對員工的表現有詳細的記錄

　　績效考核一方面需要有目標，另一方面需要知道員工的具體表現，這就要求企業有較完善的績效管理制度，對員工平時的表現有詳細的跟蹤記錄，如考勤記錄、工作計劃、工作總結、各種匯報報表、表揚信、獎懲記錄、事故報告、關鍵事件等。這樣在考核時才能作到有據可依，否則，再切實的績效目標也不能公正的考核員工。

　　那么，結合以上五個績效考核實施的前提條件，制訂和推行完善的績效考核管理制度和方案時，我們應該注意哪些方面呢？總結如下：

　　1、績效考核必須緊扣公司戰略，這個是根本出發點。

　　2、一定要獲得高層的全力支持，如果高層主管不支持，再好的結果得不到落實，考核實際是還是會流于形式。況且，高層主管不支持也很難取得合理的考核結果。

　　3、要讓全體員工主動參與，各種指標的制訂都離不開各層次員工的積極參與，否則制訂合理的考核指標只能是一句空話。

　　4、結果為主，兼顧過程考核，結果的達成是與很多因素相關的，為了更全面的進行考核，一般都采用過程與結果相結合的考核方式，既要看最終的結果，也要看其努力的程度。

　　5、注重考核方法的客觀性和綜合應用，也就是盡量采用多種績效考核方法結合進行，如KPI結合360度考核，考核指標盡量量化，做到客觀公正。

　　6、考核結果與薪酬調整相結合，考核結果一定要與薪酬相掛鉤，這樣才能真正起到震撼作用，員工才會真正重視考核。不然就無關痛癢，考核不考核都一個樣的話，那考核還有存在的意義嗎？

　　7、必須要進行有效的溝通和培訓，不管是考核前還是考核后，溝通都應該是貫穿始終的。只有進行有效的溝通，才能真正起到績效考核應有的導向作用，讓員工清楚自己的績效為什么是那樣，今后該如何改進或發揚。績效考核本身也是需要培訓的，不管是績效考核的理念還是具體的考核技術，都需要讓相關人員明白。

　　總之，一句話，績效考核是一柄“雙刃劍”，考核實行的好，能解決很多實際問題，考核實行的不好，負作用是很多的。不能盲目地推行，要結合企業實際，具備或營造一定的條件、在合理的時機和氛圍下去推行，才會有效果。不然，基礎工作沒做好，就匆忙上馬，就只能是“竹籃打水一場空”。

　　績效考核中的注意事項 3

　　公正地評價企業內部每個人的績效，不是一件簡單的事。不幸的是，我們今天需要選出接班人，明天需要根據勞動成果給每個人報酬，天天需要找出每個員工工作的優點和不足，以提升他們的績效，而現實中卻沒有一個非常好的辦法，每種辦法往往是顧此失彼。要想經營好一個企業，我們的確離不開對員工的績效選行正確的評價。

　　怎樣的考核能滿足需要？

　　“我的員工我都很清楚，”一位小企業的老板說，“我在社會上混了這么多年，哪個員工心里想什么，干得怎么樣，我心里有底。”可是他手下的員工流失率很大，一位“好馬又吃回頭草”的員工說，“咱老板就是摳，舍不得給能干的員工加薪，可別處也一樣，所以我又回來了。”

　　一個剛摒棄“德能勤績考核法”，采用工作標準考核的上市公司人力資源經理說：“‘德能勤績考核法’是假設人如果品德好，又有好的能力，一定能產生好的績效，但這不一定成立。尤其我們公司過去還把‘光明正大’等企業文化的內容列入考核項目，這些內容無法判斷，也帶不來績效。工作標準考核也存在問題，表中所列的內容本身就是員工應該做到的，列再多也不能把工作要求全部列出來；而且即使員工按要求都做到了，也不能產生理想的績效，因為工作是要靠‘心’去做的。”

　　有的企業采取“強制分布法”，搞得員工關系緊張；有的企業采用“職務狀況考核法”，使得考核成為一項繁瑣得令人揪心的工作。

　　“目標管理的方法很好，可是不列入目標的工作或職責就沒人做了，”一位深有感觸的老總說：“我們用平衡計分卡的四象限指標考核法，但是指標太多，操作比較麻煩，可能我們的信息化做得不夠，唉，這也存在問題，這么多的指標都按權重要求去考，有些難做的指標，即使一點沒達到，他的考核分也不會低多少。”

　　看來要找出一種績效考核的方法，可真不是件容易事。

　　什么是真正的績效？

　　“我就要我的員工把交待的事辦好，這就是績效。”大部分的管理者會不加思索地回答這個問題。但是深入一想，他們還會說，“他要態度好、品德好，不會做沒關系，要肯學，不能再犯同樣的錯誤”，“他不能偷懶，要努力把崗位職責要求的事做好。”“他必須把工作關系處好，肯幫助人，有熱心腸。”“他要善于學習，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用場，很快就能把工作搞掂。”

　　盡管每個經理對績效的`表述不一樣，而且他們自己在不同時期對績效的要求也不一樣，我們抽象一點，還是能總結出績效的真正意義，那就是：

　　第一，對該崗位要求的第一位的“顯性”績效。這個“顯性”，就是明顯的。大多數崗位，在某一段時間，對其都有“一個要求”，它要求你必須把什么做好。不相信你閉上眼，任意選一個崗位，想想其上級，想想其按當時的計劃目標，都會有“一個要求”，你把這個要求的事做好了，你會得到嘉獎。如果有好幾個要求，那你也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，你也會得到嘉獎。如果你是一般性事務性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同時都做好的，所以你選出其中一項你拿手的，把這個做好，上級肯定會夸獎你。這就是“顯性”績效。

　　第二，除了“顯性”績效外的其它一切方面，只要“過得去”就行。當然，某些事做得好，也不賴。這個“一切方面”包括的范圍可廣了，凡是你能想到的事，都不能出錯，而往往你想不到的事情，可能會出差錯，這樣肯定影響到你的績效。你可以做好一切基礎工作，特別讓上級近期關注的事情別出錯。這個“過得去”，包含對各類要求的特定范圍的績效標準，這些事情你不能低于這個范圍的下限標準，低了別人會說你顯性績效做得“不錯”，“可是……方面做得不行”，說明它影響你的績效；高于這個范圍的上限標準，別人會評價你說，“不但”顯性績效“做得好”。

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