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員工流失離職分析報告（精選17篇）
隨著個人的文明素養(yǎng)不斷提升，報告不再是罕見的東西，寫報告的時候要注意內(nèi)容的完整。為了讓您不再為寫報告頭疼，下面是小編為大家整理的員工流失離職分析報告，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
員工流失離職分析報告 1
一、 目的
1、通過對員工流失率分析，掌握年度員工流失整體情況及規(guī)律。
2、對員工離職原因進行匯總分析，及時發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題，并了解員工真實的心理狀態(tài)。
3、為公司改進管理和政策調(diào)整提供參考，對發(fā)現(xiàn)的問題及時整改，不斷提高員工滿意度的凝聚力，保證公司快速穩(wěn)定的發(fā)展。
二、 員工離職信息分析
1、 分廠每月流失情況統(tǒng)計
根據(jù)20xx年1——7月O類員工離職人數(shù)統(tǒng)計來看，離職人員共計2929人，離職率202.97%，比例非常之高。同時很明顯的看出2.3月兩個月離職人員最多。主要原因為2~3月是傳統(tǒng)的春節(jié)時期，外地員工普遍想要回家過年，在無法請出長假的情況下，同時就公司本身情況長期招工，工齡獎方面也不足以吸引員工，所以就選擇辭職，有些員工過完春節(jié)可選擇再回來重新入職。節(jié)后各單位都大量招工，員工可選擇性多，相對來說穩(wěn)定性差。就離職原因圖表可以看出離職人數(shù)中招聘未報到人數(shù)占48.51%，自動離職15.64%，這兩項非正常離職人員共占比64.15%，所以不成功的招聘是員工流失的最大隱患。如果從員工選聘這一入口把好關，起到過濾層的作用，可為降低人員流失率起到防微杜漸的`作用。
2、 離職員工在職年限統(tǒng)計
從以上兩個圖表可以看出，入職1-12個月正常離職人數(shù)最多，自離員工從圖標上看1個月內(nèi)的新工自離人員最多。
三、 離職原因分析
忠誠源自于滿足，入職1-3月的員工處于穩(wěn)定期， 3-12月處于離職潛伏期，這兩個階段的員工如果沒有完全融入公司，沒有歸屬感及滿足感，極其輕易的就會選擇離職，根據(jù)正常離職人員面談表歸納總結(jié)主要有以下三點：
（1）外地員工較多，年輕員工因結(jié)婚或回家蓋房等個人原因而導致辭職；
（2）因分廠上半年生產(chǎn)任務比較繁重，部分員工無法適應而離職；
（3）培訓機會少，在重復的崗位上覺得個人發(fā)展受限。
自離員工主要有以下三點：
（1）實習生，根據(jù)實習生座談會分析自離主要原因為招聘時宣講跟實際工作出入較大，大部分學生無法接受實際情況而選擇自離。
（2）部分為在公司其他分廠自離過幾次人員，因生產(chǎn)人員壓力，不得已招聘這些存在不穩(wěn)定因素人員。
（3）對新員工關注度不夠，很多新員工直接分配至車間后給予的關心及指導不夠，有些因為不能盡快適應崗位工作，同時對環(huán)境陌生，出現(xiàn)問題無法及時辨別出應該跟誰反映，所以選擇自離。
四、 建議解決方案
1、 成功招聘，目前分廠招聘途徑主要有校企合作、中介介紹、社會招聘、內(nèi)部介紹，其中內(nèi)部介紹人員最為穩(wěn)定。
A． 對實習生的招聘宣講，盡量以事實為依據(jù)，避免由校方直接跟學生宣講，夸大企業(yè)實際情況。讓實習生期望值太高，實際到達工廠落差太大選擇自離。
B． 中介介紹人員過來后必須經(jīng)過二次嚴格塞選，因為為獲取最大利益，在招聘過程中，夸大其詞，同時對人員情況方面根本不做了解就推薦至工廠。
C． 社招人員。目前入職登記表要求僅對姓名、年齡、身份證、家庭成員和緊急聯(lián)系人幾項做要求填寫，其余部分可隨應聘者自愿。這對通過入職表根本無法塞選。同時招聘人員與應聘者缺少必要溝通，要求今后招聘在入職表填寫上有工作經(jīng)歷的必須填寫完整，如果在工作經(jīng)歷上在職時間短或者出現(xiàn)空白期等等需多問應聘者實際情況，排除掉穩(wěn)定性差員工，對于其他不合格人員委婉拒絕入職。同時在辦理入職手續(xù)時發(fā)現(xiàn)在奧馬各分廠自離過兩次以上人員拒絕入職。
2、培訓，提高員工的忠誠度。
A. 新員工培訓，人事綜管科嚴格落實新工三天入職培訓方案，工藝科月底前編制新老幫帶規(guī)定，解決新員工工作上問題。
B. 員工在職培訓，生產(chǎn)科在本月底前制定生產(chǎn)方面儲備管理人員方案，完善內(nèi)部提拔程序和制度，讓員工看到晉升的希望。鼓勵多方面發(fā)展學習，做好平時崗位技術培訓，在招聘質(zhì)檢員等職位時，優(yōu)先在內(nèi)部招聘，各部門在員工調(diào)動時應最大程度給與支持。
3、細節(jié)方面改善，因為員工絕大部分吃住公司，應給與家一般的溫暖
A．人事綜管科在本月底前完成五分廠新員工入職指南的編制，在生活上最大程度的方便新員工解決問題
B．每月舉辦生日聚會，發(fā)放小禮品。
C．每月評選優(yōu)秀員工，予以獎勵，樹立其他員工學習榜樣。
D．離職員工回訪，鼓勵正常離職的優(yōu)秀員工，再回公司。
員工流失離職分析報告 2
一、分析的目的
1、對員工離職原因進行匯總分析，及時發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題，并了解員工真實的心理狀態(tài)。
2、為公司改進管理和政策調(diào)整提供參考，對發(fā)現(xiàn)的問題及時整改，不斷提高員工滿意度和凝聚力，保證公司快速穩(wěn)定的發(fā)展。
二、離職人數(shù)統(tǒng)計分析
6月以后離職人員情況：
三、離職原因分析：
根據(jù)員工的辭職報告、車間信息聯(lián)絡單、離職人員面談，我們把員工離職情況進行了歸納總結(jié)，其主要離職原因有以下幾條：
（1）因受社會大環(huán)境影響，近年來物價上漲較快，員工收入增長被物價上漲抵消，而周邊部分企業(yè)漲薪幅度較大，對我公司員工形成一定的沖擊和影響，使我公司的薪酬不再具有優(yōu)勢吸引力而導致部分員工離職。
（2）外地員工較多，年輕員工因結(jié)婚或回家蓋房等個人原因而導致辭職。
（3）因公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定車間工作勞動強度比較大，部分員工無法適應而辭職。
（4）工作環(huán)境、休息環(huán)境等部分員工無法適應。
（5）部分新入職員工感覺實習期太長、薪資太低而離職。
分析：員工離職是企業(yè)關注的重點之一，因為它可帶來一系列的連鎖反應（如正常工作的展開、在職員工心態(tài)的穩(wěn)定、企業(yè)文化建設的影響、人事政策的調(diào)整等）。影響員工離職的原因比較復雜，有時只是某一個因素就導致員工離職，有時是多個因素的復合作用導致。
1、個人職業(yè)發(fā)展問題
剛進公司的員工最初的動機往往是對薪酬福利的要求，一旦薪酬福利達不到期望就容易產(chǎn)生離開的傾向，而老員工更重視自身的福利，例如保險、個人的發(fā)展機會和前途等問題。員工職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單的工作向復雜的工作過渡，或從不喜歡的崗位向喜歡的崗位過渡，以尋求更好的待遇和發(fā)展空間等，如果員工發(fā)現(xiàn)他在企業(yè)中無法實現(xiàn)其職業(yè)規(guī)劃的目標，他就可能因“個人職業(yè)發(fā)展”、“對崗位不滿意”等原因跳槽到其他企業(yè)。
2、員工對企業(yè)的歸屬感問題
現(xiàn)在新一代的打工者更看重薪資待遇、發(fā)展空間和休息時間，對企業(yè)的忠誠度較低，更多的從個人角度出發(fā)，追逐經(jīng)濟收益和個人發(fā)展。這一方面是由于整體社會環(huán)境的影響，另一方面說明企業(yè)發(fā)展過快，企業(yè)文化的發(fā)展跟不上企業(yè)發(fā)展的速度，員工對企業(yè)的歸屬感不強。
3、與員工之間溝通問題
部門員工和直接負責人之間以及老員工和新員工之間溝通交流存在問題，新員工崗位指導缺失，部分員工無法適應新的工作環(huán)境和人文環(huán)境。近期再對員工進行調(diào)查問卷的過程中發(fā)現(xiàn)，大部分員工渴望能夠經(jīng)常提供溝通交流的機會，包括技術層面的，也包括生活層面的各種活動，拉近員工之間、員工和直接上級之間的距離。
上述離職原因僅僅是通過離職員工填寫離職申請表和離職交談得到的簡單了解。許多離職員工通常不愿說出離職的真正原因，因為已經(jīng)要離開公司，談論對公司的不滿之處，他們會認為是弊多于利。許多人會隨便找一個理由，只求離職過程容易一些，因此，上述的離職原因不一定完全正確，但其中不乏有借鑒之處。
四、員工離職背后隱藏著企業(yè)管理過程中的問題
1、公司部分領導和基層管理人員在領導能力和管理藝術方面欠缺，在維持團隊正常運作的控制能力表現(xiàn)不足，在團隊建設方面付出的精力不夠，管理方式簡單粗暴，部分員工的離職不是針對公司不滿而離職，而是對主管不滿意而離職。
2、現(xiàn)在公司里外地員工越來越多，但是沒有給外地員工安排回家探親的假期及相應的管理制度，導致在每年的春節(jié)時期都會有大批外地員工辭職返鄉(xiāng)，造成很多無謂的人員流失。
3、公司的薪酬政策設計與員工對薪酬的心理認知程度有差異。認為浮動薪酬比例大，績效考核制度不理解等，使員工難以理解而產(chǎn)生疑慮。
4、對員工個人發(fā)展的激勵機制及執(zhí)行力度欠缺。
問題不一定是在留人的技巧方面，現(xiàn)在人事部門一般是在人員發(fā)生非正常流動的時候才找其談話試圖留人，即使留住了人，也留不住他的心，工作相對被動。因此，部門各級負責人應積極參與到團隊的建設中來，重視了解現(xiàn)有的員工，了解員工選擇待在公司的原因，將個人發(fā)展和公司的發(fā)展目標結(jié)合起來。才能實現(xiàn)公司和員工的“共贏”。
五、如何正確處理員工離職、培養(yǎng)員工忠誠度、保持合理的員工流失（建議）
1、首先應該從人才的選拔階段入手。
健全、合理、良好的招聘機制，培養(yǎng)出員工的忠誠度。招聘過程中，應該把招人和留人結(jié)合在一起，對其性格、價值觀、求職動機、期望值做充分的了解，排除只重視應聘者的知識結(jié)構(gòu)和能力的行為。
2、提升中層領導和基層管理者的領導藝術和管理能力，加強管理者的優(yōu)勝劣汰。 人力資源管理不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司各部門共同協(xié)作的結(jié)果。需要公司各級負責人的'共同關注。中層領導和基層管理者是員工接觸最頻繁的直接領導，其行為不僅影響到部門工作的開展，而且直接影響到員工的意識和行為。公司應加大對他們領導藝術和管理能力的培訓力度，在提升管理者自身的管理能力、意識及素質(zhì)的前提下，使其自覺的履行領導職能，恰當分工、協(xié)調(diào)管理、提高工作的有效性，拓展聯(lián)系等和諧的統(tǒng)一。
3、完善溝通機制，架構(gòu)良好的溝通平臺，處理好工作中的關系。
建立橫向與縱向的溝通機制能最大限度的縮短領導與員工、員工與員工之間的距離，起到激勵的作用，主管領導通過對員工的溝通，強化員工的積極行為，激勵員工向組織目標前進。同時溝通有利于員工的情緒表達，為員工提供一種釋放情感的情緒表達，并滿足了員工的社交需要。良好的溝通環(huán)境，還能起到員工知識共享、信息交流互補的作用，使其在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，員工彼此學習，相互提高，增進人際關系的交往。
4、加強企業(yè)文化的建設。
將誠信、創(chuàng)新、發(fā)展的鴻亦文化理念通過引導、灌輸、示范及融入制度，繼而融入員工的思維和行動中,并在各種培訓和集體活動中不斷的強化,使員工真正在心里認同我們的企業(yè)文化。
5、建立多層次的激勵方式，完善激勵機制的導向性。
從員工的滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，在職員工對公司提供的精神和物質(zhì)獎勵的激勵方式將會非常有效，適當擴大獎勵的幅度，避免員工產(chǎn)生罰的多，獎的少或基本沒有的想法，另外，由于每個人的需求、動機和對工作報酬的期望值是不一樣的，我們的激勵方式缺乏針對性的漏洞。所謂以事業(yè)、情感和待遇來吸引和留住員工，提升員工的忠誠度，我們應該將精神激勵、情感激勵、物質(zhì)激勵結(jié)合起來，避免顧此失彼的現(xiàn)象造成對員工情緒的影響。
6、改善薪酬結(jié)構(gòu)、適當提高薪酬待遇。
根據(jù)公司的效益和社會平均收入水平，合理提高員工的薪酬待遇，保持公司薪酬的優(yōu)勢吸引力，從而減少員工的流失。
員工流失離職分析報告 3
一、離職率統(tǒng)計及范圍
（一）適用范圍
公司所有職能部門。
（二）分析目的
1、通過對年度員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發(fā)展過程中人才隊伍的流動狀況。
2、通過對各崗位的離職分析，總結(jié)員工離職的主要原因，以此發(fā)現(xiàn)公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。
（三）數(shù)據(jù)來源及計算方法
1、分析數(shù)據(jù)來源
本分析報告涉及的離職數(shù)據(jù)均來自于公司20xx年員工離職報表。
2、計算方法
年度離職率=年度員工離職人數(shù)/(年初人數(shù)+年度員工離職人數(shù))x100%
二、離職數(shù)據(jù)分析
為更全面地反映20xx年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、各崗位類別離職率進行分析。
（一）年度離職率（總體離職率）
20xx年度總體離職率=年度離職人數(shù)68人/（86人+68人）x100%=44%
從以上數(shù)據(jù)可以看出，公司年度總體離職率呈現(xiàn)偏高，已超過公司發(fā)展中正常的人員流失率（30%）。因公司發(fā)展需要，20xx年新進人員161人，離職人員為154人，新進人員離職率為95%。上述現(xiàn)象的出現(xiàn)，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。
公司20xx年全年離職員工總數(shù)為154人，平均每月離職12.8人。1-6月份離職人數(shù)為88人，占總離職率57%，7-12月份離職人數(shù)為66人，占總離職率為43%，其中20xx年12月至20xx年1月份離職人數(shù)為24人，占總體離職率15%從以上數(shù)據(jù)上看，公司在20xx年上半年度離職率偏高，下半年度離職率較上半年低。其中12月至20xx年1月份這兩月份的離職率占總離職率15%，其影響因素主要表現(xiàn)為：
1、受臨近春節(jié)影響多人辭職領取全額工資提前返鄉(xiāng)。
2、公司因生產(chǎn)訂單情況沒有過多招聘普通員工進行了大量的人員補充。
3、公司因生產(chǎn)訂單減少，工人收入不高影響。
4、同時，公司在3月、4月、5月及6月這四個月份員工的離職率明顯偏高。其影響因素主要表現(xiàn)為：本地區(qū)制造業(yè)人力需求數(shù)量明顯上升，員工選擇就業(yè)機會較多。受此因素的影響，20xx年公司上半年離職率明顯偏高。
（二）各崗位所占年度離職率
根據(jù)公司的業(yè)務發(fā)，本部分將公司各崗位劃分為生產(chǎn)管理、工程、品質(zhì)管理、文秘、銷售、生產(chǎn)技術、一線員工等八個崗位類別，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。
公司一線員工崗位的.總體離職率最高，總體離職率已超過正常流失率。此種人員結(jié)構(gòu)流失極為不合理的現(xiàn)象對公司業(yè)務的發(fā)展將產(chǎn)生極為不利的影響，應引起高度重視。
（三）職能人員及員工的離職率
為便于對人員離職率的分析及統(tǒng)計，本部分將公司的職務等級分為職能類人員及一線員工類兩大部分，其中，職能類指生產(chǎn)管理、工程、品質(zhì)管理、生產(chǎn)技術等。具體數(shù)據(jù)見下圖：
從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司職能類人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在20xx年度生產(chǎn)管理人員的離職總?cè)藬?shù)為13人，占職能類離職率的26%，該部分離職人員中以PMC離職表現(xiàn)的尤為明顯,以致出現(xiàn)資材部出現(xiàn)部門主管空缺現(xiàn)象。
三、員工離職因素分析
根據(jù)對本地區(qū)各崗位薪資水平的了解，預計我公司目前實施的薪資水平屬于中上左右。可見，出現(xiàn)離職率偏高的現(xiàn)象，與薪資因素關系不大。本報告認為，產(chǎn)生人員離職的主要因素有以下四個方面：
（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結(jié)果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。主要表現(xiàn)在三個方面，
1、公司管理人員尚缺乏主動和下屬溝通，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難時，不能得到部門主管的及時幫助導致引起員工在心理上的不滿。
2、溝通的渠道不暢通。關于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經(jīng)理信箱，但實施的效果明顯不佳。
3、離職管理水平欠缺。在員工提出離職過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，未有真正了解員工離職原因，這就增大了員工離職的可能性。
（二）職業(yè)發(fā)展空間不足，沒有建立員工發(fā)展通道。隨著員工工作年限增加、工作技能的不斷提高，但員工工資水平?jīng)]有提高，新舊員工同處一樣工資水平。員工對在公司內(nèi)的發(fā)展前景感到迷茫。而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，而增加員工離職可能性。
（三）公司凝聚力不強。瑞科公司在經(jīng)歷了七年的發(fā)展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司文化建設的短板，主要表現(xiàn)在員工沒有歸屬感，公司缺少一批擁護、認同公司文化理念的老員工，沒有一種老帶新的局面，而導致新員工對公司發(fā)展沒有清楚認識增加新員工離職可能性。
（四）獎懲制度不合理。公司在20xx年前沒有制定了明確的公司獎懲制度，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現(xiàn)兩個方面，第一，在制度規(guī)定中，（特別是對品質(zhì)事件）對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲有隨意性。第二，在執(zhí)行過程中，部分管理人員及員工認為懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現(xiàn)抱怨、不滿情緒。
四、建議
結(jié)合以上離職原因分析及公司發(fā)展現(xiàn)狀，本部分從以下三個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩(wěn)定性。
（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制，明確員工的職業(yè)發(fā)展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下2個方面予以完善：
1、加強公司的職位體系管理，劃分職位級別并嚴格區(qū)分工資待遇。
2、明確員工晉升的職位范圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。
3、增加公司內(nèi)部招聘，對中層管理人員，文秘類從內(nèi)部招聘選拔。
（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由人力行政部制定針對各部門管理人員崗位說明書，嚴格規(guī)定其職責分工。除正常工作職責外，建議強調(diào)以下幾點職責：
1、管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工作的職責。
2、上傳下達角色。認真?zhèn)鬟_有關公司戰(zhàn)略的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策。
3、營造部門和諧的工作環(huán)境。同時各部門管理人員應多組織面向員工有關技能提高方面和品質(zhì)方面培訓。
（三）加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環(huán)節(jié)。建議從以下三個方面予以完善：
1、離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計。人力行政部應定期統(tǒng)計公司人員流失數(shù)據(jù)（包含年度/月度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監(jiān)控公司人員流失情況。
2、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規(guī)定直接上級和人力行政與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優(yōu)秀員工的目的。
3、離職程序。人力行政部制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。
員工流失離職分析報告 4
人員流動是企業(yè)發(fā)展過程中的必然現(xiàn)象，適當?shù)碾x職率對企業(yè)的發(fā)展和保持活力是有益的，但過低或過高都會影響企業(yè)的發(fā)展。越來越多的企業(yè)意識到人才的重要性，不僅更重視對員工忠誠度的塑造，同時也通過種種措施來保證核心員工的留駐。然而，總會有人因?qū)ζ髽I(yè)現(xiàn)狀不滿而選擇離開，人員流動是企業(yè)發(fā)展過程中的必然現(xiàn)象，適當?shù)碾x職率對企業(yè)的發(fā)展和保持活力是有益的，但過低或過高都會影響企業(yè)的發(fā)展。
一、調(diào)查目的、對象及方法
1、調(diào)查目的
為了更加清楚全面的的了解員工離職的原因，從而找到合適的解決方法提高公司員工的滿意度和幸福度，使他們?yōu)楣緞?chuàng)造更大的價值。改進公司管理模式使公司管理更加科學和人性化，實現(xiàn)公司可持續(xù)性的和諧的發(fā)展。
2、調(diào)查對象
通過對本企業(yè)近4年的離職記錄進行統(tǒng)計及進行發(fā)放問卷的方式進行調(diào)查。本次調(diào)查共統(tǒng)計離職記錄190份，發(fā)放問卷200份，收回問卷200份，問卷有效率100%。完全符合抽樣調(diào)查的原則，該樣本具有代表性。
3、調(diào)查方法
主要采用問卷調(diào)查法、數(shù)理統(tǒng)計法、文獻資料法等研究方法。在查閱國內(nèi)外有關人力資源文獻資料基礎上，對問卷進行認真設計，對回收的調(diào)查問卷運用統(tǒng)計學軟件進行分析，并根據(jù)調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果提出相關對策。
對于企業(yè)員工來說，離職相對較小，從時間、成本、組織工作量來說很方便。再而普查的結(jié)果更為準確。
二、調(diào)查內(nèi)容
1、員工離職原因
從調(diào)查結(jié)果看，員工離職原因主要可分為薪酬水平原因（60%）；薪酬的公平性或激勵性原因（32.1%）、個人身體、志向或家庭原因（25%）、缺乏足夠的職業(yè)發(fā)展機會（34%）、個人價值得不到體現(xiàn)（27%）、難以承受工作壓力（25%）、個人性格與工作內(nèi)容不相適應（10%）、團隊氛圍原因（20%）、辦公環(huán)境原因（30%）、行業(yè)性質(zhì)或政策原因（5%）。
在通貨高度膨脹，CPI不斷攀高的情況下，薪酬水平無疑成為員工離職的首要原因，占60%，薪酬的公平性或激勵性原因占32%；同時越來越多的人開始根據(jù)自身情況，對自己的職業(yè)生涯進行重新規(guī)劃，其中選擇缺乏足夠的職業(yè)發(fā)展機會而離職的占34%。
2、員工離職時間
調(diào)查結(jié)果顯示，員工的離職高峰期集中在第一季度，占總離職人數(shù)的53%，春節(jié)后成為員工跳槽的高發(fā)期，其后的三個季度中，離職率逐季下降。這成為一種普遍規(guī)律，不同崗位間差異性不大。
3、離職員工工作年限
離職員工在本公司工作年限在4年以上的有11人，占6%；2-4年的有31人，占16%；2年以內(nèi)的有48人，占25%；1年以內(nèi)的有100人，占53%。工作在一年以內(nèi)的員工辭職率比較高，工作在一年內(nèi)員工思想不穩(wěn)定，仍處于選擇期，工作在2年以上員工相對比較穩(wěn)定。
4、離職員工籍貫
調(diào)查顯示，離職員工籍貫為本地區(qū)有80人，占42.1%；在外地有110人，占57.9%，表明在企業(yè)中當?shù)貑T工相對比較穩(wěn)定。
5、離職員工文化程度
離職員工中小學及以下文化程度的有22人，占11.6%；初、高中的有28人，占14.7%；大專及以上有130人，占68.4%。企業(yè)中大專以上員工離職率較高，大專以上員工具有高等教育學習經(jīng)歷，很多人不愿意一直從事一線崗位工作，同時在積累經(jīng)驗后，工作經(jīng)驗為跳槽增加類籌碼。
三、調(diào)查分析
1、1年一般會出現(xiàn)在初涉職場未滿兩年的時間段。主要受嘗試性就業(yè)心理的影響，很多人抱著“先找份工作做起來，不好就換”的心態(tài)開始第一份工作，或者想象這個行業(yè)或這家公司“不錯”而進入企業(yè)，當發(fā)現(xiàn)環(huán)境、人際關系、工作責任和強度等不能適應時，便果斷離職。
2、近年來，隨著勞動力受教育程度的迅速提高，對收入的.預期也在提高。年輕、受過教育的員工對薪酬的期望值更高。由于專業(yè)特征強，多數(shù)企業(yè)不愿跨行業(yè)招募，而行業(yè)內(nèi)人員的頻繁流動又使企業(yè)不愿提供專業(yè)培訓，提高薪酬成為招人、留人的最好手段。
3、管理方式粗放。管理方式粗放，形式單一，使員工產(chǎn)生抵觸情緒，而很多干部是從技術做起，缺乏專門的管理溝通經(jīng)驗，導致部分員工帶情緒離職。
4、專科以上學歷人群離職率最高。經(jīng)過兩三年的成長，不少人認為自己有了足夠的升值資本，希望擁有更大的職權。在中國，很多人認為如果不能在兩三年里獲得提升，那就意味著在這家企業(yè)的前途終結(jié)。這個年齡層的離職常常是為了尋求“升位”。
5、工作延點，沒有節(jié)假日，正常的公休得不到保證，員工幸福指數(shù)下降。
四、調(diào)查總結(jié)與建議
1、改變管理方式。在“80后”員工日益崛起的今天，企業(yè)如果不能盡快轉(zhuǎn)變管理策略，將會面臨更加嚴峻的人才管理危機。除了薪酬以外，員工更加關注自身的發(fā)展，更加重視自身價值的實現(xiàn)，更需要得到的是公司對他們能力的認可和肯定。
2、豐富員工的精神生活，不斷提高其滿意度。
3、改善工作條件，降低勞動強度，提高員工待遇，包括工作上和生活上的待遇。
4、合理安排員工學習時間，培訓要有針對性，科學處理工學矛盾，保證職工有充足的休息時間和學習時間。
5、加強內(nèi)部溝通不單單是上下級之間，還有員工之間。多組織一些企業(yè)內(nèi)部的團體活動鼓勵員工多多參與加強感情。
6、對員工的情況從多個方面和多種渠道進行了解，以便更合理的解決員工面臨的當前的現(xiàn)實的問題
員工流失離職分析報告 5
員工為什么離職，一直是困擾中小企業(yè)的難題。
員工離職，特別是老員工的離職，對于大多數(shù)情況下實際上是一個雙輸?shù)母窬帧Ｆ髽I(yè)損失了熟悉公司業(yè)務和文化的干將，損失了業(yè)務傳承、新業(yè)務機會、客戶資源、文化傳承、甚至在職員工感受等等，帶來了負面信息傳播、業(yè)務交接傳承、新員工不能勝任的風險，增加了離職、招聘、培訓等各種人力成本；而對于員工來講，也不是總能收獲更好的結(jié)果，他要冒著新工作不能適應、文化不能融合、沒有朋友、員工關系不易相處、福利減少、晉升機會需要重新爭取等等未知的風險。只有少數(shù)情況是一贏一輸?shù)臓顩r（公司希望員工離職或者員工在新公司各方面都有提升），雙贏的情況更是少之又少。員工離職大多都是忍無可忍的情況下才采取這種雙輸?shù)募みM做法，以換取內(nèi)心的平衡，那么企業(yè)為什么不去好好研究員工為什么離職呢？
離職并不是員工對公司不滿的開始階段，而是激化階段。也就是說員工離職之前已經(jīng)對公司不滿已久，他們先是厭倦，然后不快樂，然后不滿意，然后抱怨，最后抱怨加重忍無可忍，這是經(jīng)過長期的心理斗爭才做出的理性判斷，而不是一時的頭腦發(fā)熱，他們要權衡利弊，考慮得失，考慮生活所需等各個方面。也正因為如此，做離職前面談，期望留住員工幾乎不能成功。
不要期望員工在離職面談中，跟你說出真正離職的原因，80%以上的員工在離職的時候所說的原因只是為了顧及雙方的感受和承受能力。
馬云曾經(jīng)說，員工離職主要原因只有兩個：錢給的不夠；心受委屈了。概括了主要原因但不全面，同時過于籠統(tǒng)，心受了什么委屈，具體來講還要分很多方面。
從不同層級員工離職的原因分析，基層員工、中層員工和高層員工離職原因大多數(shù)是不同的，后面將專門來講如何分層級的用人和留人。
光從在職時間長短來講，員工進公司2周離職，與hr的入職溝通有關；3個月內(nèi)離職，與不能適應工作和工作內(nèi)容本身有關；6個月內(nèi)離職，與直接上級有關；2年左右離職，與企業(yè)文化有關；3-5年離職，與晉升空間受限有關；5年以上離職，與厭倦和進步速度不平衡有關。
其實，每個時間段的里面仍然包絡萬象，前面兩種情況，點到為止，作為hr應該都知道該怎么做了。
入職兩周離職，說明新員工看到的實際狀況（包括公司環(huán)境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）與預期產(chǎn)生了較大差距。我們要做的是，在入職面談時把實際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住；然后把入職的各個環(huán)節(jié)工作進行系統(tǒng)梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環(huán)節(jié)，充分考慮到新人的感受和內(nèi)心需求，進行系統(tǒng)規(guī)劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內(nèi)容。
入職3個月離職，主要與工作本身有關。有被動離職，這里只講主動離職，說明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環(huán)節(jié)的無效勞動。
入職6個月離職的，多半與直接上級的領導有關，即經(jīng)理效應——他能不能取得卓越成績最大影響因素來自于他的直接上司。人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，了解并掌握基本的領導力應具備的素質(zhì)。管理者要了解下級的優(yōu)勢，并讓他的優(yōu)勢與崗位職責匹配，為公司發(fā)揮最大效用，同時也讓員工體現(xiàn)出了他的價值。一個優(yōu)秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發(fā)掘潛能和優(yōu)勢，并培養(yǎng)下屬，成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領導結(jié)果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現(xiàn)可能也截然相反，一個可能團隊戰(zhàn)斗力十足、激情四射，另一個可能會導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發(fā)。
直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰(zhàn)斗力下滑，就會進入不良循環(huán)。因此在1年期內(nèi)離職的員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。
2年左右離職，與企業(yè)文化有關系。一般對企業(yè)已經(jīng)完全了解，各種處事方式、人際關系、人文環(huán)境、授權、職業(yè)發(fā)展等等了解的`都很全面，甚至包括公司戰(zhàn)略、老板的愛好。企業(yè)文化好的公司，在招聘環(huán)節(jié)對應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續(xù)優(yōu)化添磚加瓦；而企業(yè)文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進來能凈化和改良文化氛圍，但事與愿違：
第一，他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷；
第二，即使他們價值觀趨向都是正向的，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵；
第三，新員工入職，都在努力融入到團隊，盡量表現(xiàn)的不那么離群，因此更容易被同化。
當公司文化與新員工價值觀沖突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關系破裂，離職就在所難免。作為企業(yè)，要每日三省吾身，察覺到公司內(nèi)的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
3-5年離職，與職業(yè)發(fā)展有關。學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業(yè)來講，這個階段的員工應該價值最大，離職損失較大。因此要根據(jù)不同類型員工的需求結(jié)構(gòu)不同，設計合理的職業(yè)發(fā)展通道；了解員工的心理動態(tài)，傾聽他們的心聲；調(diào)研職業(yè)市場供求關系，主動調(diào)整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據(jù)情況靈活調(diào)整。
5年以上的員工，忍耐力增強。此時離職一方面是職業(yè)厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創(chuàng)新類工作，來激發(fā)他們的積極性。另一方面是個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統(tǒng)一導致，誰發(fā)展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏于學習、停滯不前，必然讓企業(yè)逐漸疏遠和冷落；企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間打不開，對于事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。
員工流失離職分析報告 6
員工流失率過高是員工對飯店不滿的反映，是飯店管理者水平不高的重要表現(xiàn)，也是飯店缺乏穩(wěn)定的信號。筆者認為，穩(wěn)定飯店員工隊伍，應從以下幾個方面著手：
(一)構(gòu)建合理的飯店企業(yè)文化
所謂企業(yè)文化，是指在一定社會經(jīng)濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和。構(gòu)建合理的飯店企業(yè)文化有利提升員工的自豪感和忠誠度。
第一，飯店要向自己的員工展示企業(yè)的發(fā)展藍圖，明確大家共同的奮斗目標;
第二，倡導“員工第一”的飯店價值觀，把員工作為飯店服務的對象，讓員工從飯店的成長中獲得好處;
第三，飯店還要構(gòu)建寬松、愉快的制度文化，以制度來保障飯店員工和人格和尊嚴不受侵害;最后，飯店應該建立一種順暢平等的信息溝通渠道，使員工的報怨和不滿得到及時的排解。
(二)幫助員工制定個人職業(yè)發(fā)展計劃
飯店應根據(jù)自身的實際情況，關注員工的`職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機會的評估，幫助員工設定職業(yè)生涯目標，制定具體的行動計劃和措施，使優(yōu)秀員工的特長及發(fā)展方向符合飯店變化的需求。飯店通過幫助員工制定良好的個人發(fā)展計劃，給與員工豐富的教育和培訓機會，可以促進員工個人和飯店的共同發(fā)展，營造飯店與員工共同成長的組織氛圍，讓員工對未來充滿信心和希望，降低員工的流失率。
(三)提高福利待遇和完善獎金分配制度
當前，在很多飯店，其員工的工作水平和福利待遇與工作時間、勞動強度不成比例。良好的福利待遇對調(diào)動員工積極性，保證服務質(zhì)量，提高飯店經(jīng)濟效益，減少人員流失起著積極的作用，是飯店管理的一種有效手段。如泰國曼谷東方大飯店員工的工資、待遇在整個泰國是最好的;又如廣州白天鵝賓館管理人員與服務人員的福利相差不大。上述飯店其效益和員工穩(wěn)定率都是較高的，這與飯店采取高福利的待遇是分不開的。飯店是完善獎金的勞動密集型企業(yè)，服務中需要各崗位員工共同完成，無法以此作為獎金分配標準，所以飯店應制定合理的獎金分配制度。如根據(jù)顧客滿意度、勞動強度、勞動時間、技術等級等多種因素綜合測定，讓員工能拿獎金放心，不拿獎金也安心。
(四)改善用工結(jié)構(gòu)
目前我國各大飯店的員工趨于年輕化，認為飯店從業(yè)人員應注重年輕、漂亮，這是飯店業(yè)給社會造成的一個誤區(qū)。飯店可拓展人員的年齡結(jié)構(gòu)，如有的飯店實現(xiàn)特色化服務，招聘中、老年服務員，突出中、老年人的穩(wěn)重、可靠特點。在國外的百年老店中，白發(fā)蒼蒼、服務技術嫻熟的年長服務人員比比皆是，人們不僅不會計較他們的年齡，反而會被他們老道的服務所折服。這說明年齡并不是影響服務質(zhì)量的主要因素。
員工流失離職分析報告 7
針對xx年分公司員工隊伍不穩(wěn)定，員工大量提出辭職，員工流失率迅速攀高的情況，人力資源部對公司當前員工情況做了初步了解，現(xiàn)將流失情況匯報如下：
一、人員基本情況
目前分公司機關在崗員工共xx人，xx年分公司機關新招人員xx人，流失人員xx人，流失率為xx。流失人員結(jié)構(gòu)如下：
流失人員結(jié)構(gòu)（司齡）：
司齡5年以上xx人司齡4-5年xx人司齡2-3年xx人司齡2年以下xx人
流失人員結(jié)構(gòu)（部門）：
辦公室：1人，人力資源部：1人，財務會計部：3人，xx年分公司機關離職人員主要集中在理賠中心核賠崗、查勘定損崗和接報案崗；適度的人員流動，可優(yōu)化公司內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，使公司充滿生機與活力。但目前的問題是，我們公司與同行業(yè)來比，存在著員工流動率過高的現(xiàn)象。
二、流失原因分析
一般比較有理性的員工對于跳槽問題會持謹慎態(tài)度。員工流失率數(shù)據(jù)表明，在一般情況下，單一因素是不足以促使員工采取辭職行動的，導致員工流失的原因常常是多方面的。從我們分公司的情況來看，導致員工流失的原因主要有以下幾個方面因素：
（一）薪酬原因
1.公司目前薪酬整體水平偏低，薪酬制度不合理，公司普通員工整體的薪酬水平多處于同行業(yè)的中下水平，大部分員工認為薪水福利待遇過低，看不到加薪希望。員工往往在生活壓力和外部吸引的情況下產(chǎn)生離職想法；
2.公司內(nèi)部收入分配不公平，新員工比老員工工資高。老員工離職出現(xiàn)崗位空缺，公司在招聘空缺崗位的新員工時，應聘者往往會根據(jù)以往崗位薪資和期望目標而提出較高的薪資要求。為了不影響工作盡快招到合適人員，公司往往會把定薪工資提高一到兩級，而這個定薪結(jié)果往往就會出現(xiàn)新員工在同等學歷和工作經(jīng)驗的情況下比老員工的工資高，這樣的結(jié)果就會打消老員工的積極性與主動性，導致老員工看不到自己提升的機會與懷疑自己的能力和有想跳槽的想法，從而出現(xiàn)循環(huán)招聘的情況。
（二）考核機制
通過與離職人員的交談，反饋目前分公司員工收入與貢獻不掛鉤。公司內(nèi)部績效考核機制不合理：沒有有效地根據(jù)員工的個人能力及所承擔工作的性質(zhì)作出相應的薪資安排。也沒有體現(xiàn)按勞分配制度與堅持獎勤罰懶的原則。每次調(diào)薪與晉升過程沒有公開透明，調(diào)薪與晉升結(jié)果也往往不能使人信服。
（三）晉升機制
目前公司晉升機制還不完善，公司管理人員只升不降，晉升機會少。員工不知道自己做到什么程度可以得到晉升，往往感覺前程暗淡。這種情況就會導致員工如果出現(xiàn)更好的
工作平臺或機會就會出現(xiàn)離職的想法。如今年有多名員工參加國考，其中三名員工通過國考離職成為公務員；如今年太保華南運營中心的成立，公司理賠中心多名查勘及核賠人員離職加入太保。
（四）管理制度
公司目前的年齡跨度較大，從50后到90后都有。不同年齡階段的人生觀和價值觀往往不盡相同。分年齡段進行管理，用感情留人，根據(jù)年齡，個性，人性化強點管理往往比不管年齡段及性格的強制管理效果較好。
（五）培訓原因
內(nèi)部培訓可作為公司員工提升專業(yè)技能及目標期望減少離職的有效途徑之一。公司教育培訓崗目前沒有專人，培訓工作陷入停滯，公司管理理念、制度和公司文化建設不能得到有效灌輸和推行；且公司培訓工作也沒有形成長效機制和持續(xù)性，對培訓的投入較小。
（六）他方面的原因。
一些員工出于工作以外的個人方面的'原因也可能做出跳槽的決定。比如有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，她們可能會放棄現(xiàn)在的工作；查勘及專線員工則需要經(jīng)常熬夜和加班，一些員工往往出于健康或社交等方面的考慮而提出離職；還有部分員工因家離公司過遠，上下班花費時間過長，影響工作和生活而選擇更換工作。
三、流失對公司的影響
（一）員工流失的直接成本：
員工離職產(chǎn)生的成本主要分為4大類：招聘成本、培訓成本、替代性成本、解約成本。
1.員工招聘成本主要包括：招聘準備工作，篩選簡歷，面試成本，錄用準備成本，辦理錄用手續(xù)等成本。
2.培訓成本主要包括：崗前培訓準備，培訓資料，培訓管理成本等。
3.內(nèi)部員工替代成本主要包括：內(nèi)部員工填補空缺成本，需要額外加班的成本，協(xié)調(diào)完成空缺崗位工作的成本等。新員工適應工作崗位期間所付出的成本，員工到一個新的工作崗位上，要有一個適應期，而在這個期間，公司仍需支付工資及工作初期會因工作經(jīng)驗造成公司資源的浪費和損失，這無疑增大了公司成本。
4.解約成本指公司主動解除勞動合同，或勞動合同日期終止不再續(xù)簽所發(fā)生的成本，包括補償金或賠償金。
從以上分析可見，越重要的崗位離職成本越高，越優(yōu)秀的員工離職成本越高，工作時間越久的員工離職成本越高。
（二）員工流失的間接成本：
1.人員流失使公司士氣渙散的成本，員工離職會引起的其他員工多米諾骨牌式離職，因為員工離職之前會有一個考慮和斟酌的過程，在此期間，員工不可避免地要找同事進行商量，從而影響到其他員工的心理。據(jù)有關機構(gòu)估算，一個員工離職會引起大約3個員工產(chǎn)生離職的想法，照此計算的話，公司2013年18.5%的離職率，則有18.5%x3=55.5%的員工有離職的想法；員工整天工作處于觀望迷惘狀態(tài)，那么這種現(xiàn)象給公司造成的損失成本將會增大。
2.人員流失造成公司后備力量不足的成本
頻繁的人員流動，使公司今后在選拔中層管理人員時面臨后繼缺人的困境，進而使公司如果從中層中選拔高級人才，會出現(xiàn)無法從內(nèi)部填充中層崗位空缺，出現(xiàn)人才斷層的現(xiàn)象，影響到公司人才梯隊建設。
3.人員流失造成公司信息泄露的成本
這些信息泄露包括人員信息、客戶資源信息、經(jīng)營管理思想信息等等。如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對手，后果將更加嚴重，可能直接威脅到公司的發(fā)展。比如，一個中層職位上人員流失的同時也帶走了部分的客戶資料及經(jīng)營管理思想，而這些信息恰恰是公司的核心競爭力。
4.人員流失造成公司聲譽被破壞的成本
員工頻繁流動，一方面，離開公司的員工，自然會對公司存在的問題有些自我的評價，并且大多數(shù)是對公司負面的評價；另一方面，公司內(nèi)部員工會對公司的這種現(xiàn)象有些猜忌和傳言。這些評價、猜忌和傳言會逐漸破壞公司的名聲。員工在選擇加入公司時，總能會打聽到關于公司的一些情況。
員工流失離職分析報告 8
一、知識型員工的概念與特點
知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”一般是指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應用知識的活動，為單位(或xx)帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。知識型員工與普通員工相比，具有其自身的特點，具體如下:
1.具有較高的個人素質(zhì)。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高xx，掌握一定的專業(yè)知識和技能。與此同時，由于受教育程度較高，知識型員工大多具有較高的個人素質(zhì)，如開闊的視野、強烈的求知欲、較強的學習能力、寬廣的知識面以及其他方面的能力素養(yǎng)。
2.具有強烈的自我價值實現(xiàn)愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。為此，他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。
3.具有很高的創(chuàng)造性和自主性。知識型員工是一個富有活力的群體，從事的不是簡單的重復性工作，而是依靠自身所學的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，并不斷形成新的知識成果，推動著技術的進步。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作中的自我引導和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應機器設備的運轉(zhuǎn)，受制于物化條件的約束。
4.勞動過程難以xx。知識型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的xx既不可能，也沒有意義。
5.勞動成果難于衡量。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術發(fā)明和管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，并且勞動成果的形成通常非一人所為，需要團隊的協(xié)同合作與共同努力。因此，勞動成果一般難于衡量。
6.工作選擇的高流動性。由于知識型員工有能力接受新工作和新任務的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機會。
二、知識型員工主動離職的原因分析
員工離職是企業(yè)中的普遍現(xiàn)象，無論何企業(yè)、何行業(yè)、何規(guī)模、何所有制和何時，員工離職的現(xiàn)象隨時隨地都會發(fā)生。下面主要從兩個方面來分析知識型員工主動離職的原因:
1.知識型員工主動離職的個人原因分析
首先，知識型員工喜歡學習的這種個性特征使其本身就具有較高的流動意愿。他們不希望終生在一個xx工作，所以他們會通過企業(yè)間流動這種途徑來學到更多的知識。據(jù)xx企業(yè)管理顧問公司的離職原因xx顯示:“想嘗試新工作以培養(yǎng)其他方面的特長”被列于眾多原因之首。
其次，知識型員工往往有較強的職業(yè)意識，對自身的職業(yè)發(fā)展有明確的規(guī)劃，當xx的發(fā)展與自身的發(fā)展相沖突時，這類員工往往會選擇離開。
再次，工作和競爭壓力過大、厭倦目前的工作和人際關系處理不好等也是知識型員工在工作中普遍會遇到的問題，因而這類知識型員工也會選擇主動離開轉(zhuǎn)到其他企業(yè)。
最后，在生活中，知識型員工也會遇到各種各樣的問題，如住房、子女教育、侍奉老人和夫妻兩地分居等，為了解決現(xiàn)實生活問題，這類知識型員工也會選擇離職。
2.知識型員工主動離職的企業(yè)原因分析
首先，沒有把員工安置在合適的崗位上造成員工主動離職。知識型員工渴望通過工作來充分展現(xiàn)個人才智，以實現(xiàn)自身的價值。如果將員工安排在一個不適合的崗位上，那么員工的智慧就不能發(fā)揮出來，就不能享受工作給其帶來的成就感，就不能實現(xiàn)其自身價值，從而導致員工主動離職尋求發(fā)展。
其次，接受培訓與教育的機會不多也會造成員工主動離職。知識經(jīng)濟時代，知識更新太快，知識型員工渴望獲得教育和培訓機會，希望學到更多新的知識，以實現(xiàn)自身增值。如果企業(yè)不能提供培訓與教育的機會，那么就很難在此企業(yè)實現(xiàn)自己的人生價值，因此就會考慮離職尋找另一家企業(yè)。
再次，不合理的薪酬與福利也會造成員工主動離職。經(jīng)濟收益對每一個知識型員工來說也同樣重要。雖然說報酬對知識型員工來說不是最重要的，但是他們非常關注由報酬所體現(xiàn)出來的公平性，高效合理的薪酬xx是吸引他們的主要因素之一。因此，如果薪酬與福利不合理，那么為了獲取更多的經(jīng)濟利益，大多數(shù)知識型員xx考慮離職。
再次，不科學的績效考核體系也會導致員工主動離職。績效考核的結(jié)果將直接影響員工的發(fā)展，如果績效考核體系本身不科學，那么考核所得出的結(jié)果就不可能合理。用不合理的結(jié)果來評價員工過去的成績，員工心中肯定會有怨言，從而導致工作積極性下降，更有甚者干脆離職。
最后，企業(yè)沒有處理好與員工之間的勞動關系也會導致員工主動離職。為了維護雙方的利益，企業(yè)就應該處理好雙方的勞動關系。如果在上崗之前沒有處理好勞動關系或者在履行勞動關系的過程中，企業(yè)沒有按照勞動合同承諾的兌現(xiàn)，那么員工的利益就得不到保障，同時企業(yè)的利益也會受到影響。如果員工的利益沒有保障，那么員工就感覺工作不穩(wěn)定，沒有踏實與安全感，當然更別提成就感與自身價值的實現(xiàn)了。因此，如果企業(yè)不能處理好與員工之間的.勞動關系，就不能營造一個穩(wěn)定xx的工作環(huán)境，從而會導致員工的主動離職。
三、穩(wěn)定知識型員工隊伍的對策分析
“人”是企業(yè)最寶貴的財富，企業(yè)不能離開人，因為其任何目標的實現(xiàn)都必須依靠人。因此，如何穩(wěn)定知識型員工隊伍，對任何企業(yè)來說都是非常重要的頭等大事。下面從以下五個方面來分析穩(wěn)定知識型員工隊伍的對策。
1.實施有效的招聘
不成功的人員招聘是以后員工主動離職的隱患。找到合適的人如果放到不合適的崗位或者沒有找到合適的人都是不成功的招聘。招聘合適的人才并把人才配置到合適的崗位才能算完成了一次有效的招聘。如果我們實施有效的人員招聘，為企業(yè)挑選適合其發(fā)展的優(yōu)秀員工，而且人崗匹配，適崗適人，那么對員工主動離職能起到防微杜漸的作用。因此，企業(yè)必須要對眾多的求職者進行甄別，挑選出符合企業(yè)發(fā)展和需要的人，并且還應當保證這種甄別和挑選具有相應的有效性。
2.注重培訓與教育
二十一世紀是知識經(jīng)濟時代，企業(yè)注重培訓與教育將會成為吸引人才和留住人才的重要條件之一。管理大師彼得.德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。對于新進公司的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應公司的發(fā)展，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能。基于此，企業(yè)必須進行有效的培訓，以最大限度地開發(fā)員工的潛能。而且企業(yè)應將培訓與教育貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，以使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業(yè)同步發(fā)展，實現(xiàn)自己的人生價值，從而成為企業(yè)穩(wěn)定可靠的人才資源。
3.合理的薪酬與福利
薪酬與福利有兩個作用:一是對員工過去業(yè)績的肯定;二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業(yè)績。一個有效的薪資福利體系必須要具有公平性，保證外部公平、內(nèi)部公平和崗位公平。因為員xx將所得報酬與自己的付出、同事以及外部市場進行比較，如果企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與地區(qū)行業(yè)薪酬水平相吻合，那么員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這種不公平感將會直接影響其工作的積極性，并出現(xiàn)消極怠工，甚至主動離職的現(xiàn)象。所以，合理的薪酬與福利是對員工過去業(yè)績的一種公平肯定，會讓員工獲得成就感，并激發(fā)員工的工作熱情和潛能。因此，合理的薪酬與福利不僅是吸引和留住知識型員工的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。
4.建立科學的績效考核體系
績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。由于知識型員工的勞動成果難以衡量，因而對知識型員工要進行正確的考評。注重知識型員工的人格和價值，承認知識型員工的勞動和業(yè)績是人力資源管理的一項重要的工作，因為績效考核結(jié)果是加薪、人事調(diào)整和晉升等方面的重要依據(jù)。因此，針對知識型員工的勞動特點，一定要建立科學合理的績效考核體系，只有這樣才能真正留住人才，為企業(yè)所用。
5.處理好員工關系，構(gòu)建穩(wěn)定xx的環(huán)境
知識型員工綜合素質(zhì)較高，工作選擇流動性大，為維護企業(yè)與知識型員工的利益，企業(yè)應處理好與知識型員工之間的勞動關系，以免以后給企業(yè)的經(jīng)營和員工的發(fā)展帶來不必要的麻煩。企業(yè)處理好與知識型員工勞動關系的目的在于明確雙方xx和義務，為企業(yè)業(yè)務的開展提供一個穩(wěn)定xx的環(huán)境。企業(yè)只有理順好與知識型員工之間的勞動關系，才能更好地進行經(jīng)營與發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏，從而穩(wěn)定員工隊伍!
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一、引言
在當今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，員工流失已成為眾多企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)之一。本報告旨在深入分析xx公司近期員工流失離職情況，找出關鍵因素，為公司制定有效的留人策略提供依據(jù)。
二、數(shù)據(jù)收集與方法
本次分析主要通過離職面談記錄、問卷調(diào)查以及人力資源系統(tǒng)數(shù)據(jù)收集信息。離職面談由人力資源部門專人負責，確保與離職員工進行深入溝通，了解其離職真實想法；問卷調(diào)查針對在職員工，以獲取他們對公司整體環(huán)境的看法；同時，從人力資源系統(tǒng)提取員工基本信息、在職時長、崗位變動等數(shù)據(jù)。
三、離職數(shù)據(jù)分析
1.離職率：過去一年，公司整體離職率為xx%，較上一年度增長了xx個百分點。其中，銷售部門離職率最高，達到xx%，而研發(fā)部門離職率為xx%。
2.離職時間分布：從入職時間看，入職1-2年的員工離職率較高，占總離職人數(shù)的'xx%。這表明新員工在適應公司文化和工作要求的關鍵階段容易出現(xiàn)離職傾向。
3.離職原因：通過離職面談和問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，薪資福利因素占比xx%員工普遍認為公司薪酬水平在行業(yè)內(nèi)缺乏競爭力，且福利體系不夠完善；職業(yè)發(fā)展受限占xx%，部分員工覺得晉升渠道不清晰，內(nèi)部培訓機會少，難以實現(xiàn)個人職業(yè)目標；工作環(huán)境因素占xx%，包括辦公設施陳舊、團隊氛圍不和諧等。
四、對公司的影響
1.業(yè)務連續(xù)性：員工流失導致部分項目進度延遲，尤其是關鍵崗位人員離職，新員工需要一定時間適應工作，影響了業(yè)務的順利開展。
2.成本增加：招聘新員工的成本，包括招聘渠道費用、面試成本等，以及新員工培訓成本，都給公司帶來了額外的經(jīng)濟負擔。據(jù)估算，每流失一名員工，公司需承擔的直接成本約為該員工年薪的xx%。
3.團隊士氣：離職現(xiàn)象可能引發(fā)在職員工的不安情緒，影響團隊凝聚力和工作積極性。
五、改進建議
1.薪酬福利優(yōu)化：開展市場薪酬調(diào)研，確保公司薪酬水平具有競爭力。同時，完善福利體系，如增加商業(yè)保險、帶薪年假天數(shù)等，提高員工滿意度。
2.職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：建立清晰的晉升通道，明確各崗位晉升標準和流程。定期開展內(nèi)部培訓和職業(yè)規(guī)劃輔導，幫助員工制定個人發(fā)展計劃。
3.工作環(huán)境改善：改善辦公設施，營造舒適的工作環(huán)境。加強團隊建設活動，促進員工之間的溝通與合作，打造和諧的團隊氛圍。
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一、報告背景
xx公司近期員工離職人數(shù)呈上升趨勢，這對公司的穩(wěn)定發(fā)展產(chǎn)生了一定影響。為深入了解員工流失原因，制定針對性措施，特開展此次分析。
二、數(shù)據(jù)收集
1.離職面談：對過去半年離職的xx名員工進行離職面談，詳細記錄他們離職的原因、對公司的看法以及期望。
2.問卷調(diào)查：向在職的xx名員工發(fā)放問卷，收集他們對工作滿意度、職業(yè)發(fā)展、公司文化等方面的反饋，共回收有效問卷xx份。
3.數(shù)據(jù)分析：提取人力資源系統(tǒng)中離職員工的基本信息、工作表現(xiàn)、離職時間等數(shù)據(jù)，進行綜合分析。
三、離職情況分析
1.離職率：本季度離職率為xx%，高于上季度的xx%。其中，基層員工離職率為xx%，中層管理人員離職率為xx%。基層員工離職率較高，可能與工作壓力、薪資待遇等因素有關。
2.崗位分布：生產(chǎn)部門離職人數(shù)最多，占總離職人數(shù)的xx%。這可能與生產(chǎn)工作的高強度、重復性以及工作環(huán)境有關。
3.離職原因：個人發(fā)展因素占xx%，許多員工認為公司內(nèi)部發(fā)展空間有限，無法滿足其職業(yè)晉升需求；家庭因素占xx%，部分員工因家庭搬遷、照顧家人等原因選擇離職；工作壓力因素占xx%，公司業(yè)務擴張導致部分崗位工作強度過大，員工難以承受。
四、公司影響
1.生產(chǎn)效率：生產(chǎn)部門員工流失導致生產(chǎn)線人員短缺，生產(chǎn)效率下降，產(chǎn)品交付時間延遲，影響了客戶滿意度。
2.知識技能流失：離職員工帶走了在公司積累的.工作經(jīng)驗和專業(yè)技能，新員工需要時間重新學習和適應，影響了工作質(zhì)量。
3.招聘成本增加：為填補離職崗位空缺，公司需加大招聘力度，增加招聘成本，包括招聘廣告費用、招聘人員時間成本等。
五、應對策略
1.優(yōu)化職業(yè)發(fā)展體系：建立多元化的職業(yè)發(fā)展通道，除管理晉升外，為技術人員提供技術晉升通道。定期評估員工工作表現(xiàn)，為有潛力的員工提供晉升機會。
2.加強員工關懷：關注員工生活狀況，提供必要的支持和幫助，如設立員工援助計劃，幫助員工解決家庭和工作中的困難。合理安排工作任務，避免員工工作壓力過大。
3.強化企業(yè)文化建設：通過組織各類團隊活動，增強員工的歸屬感和凝聚力。宣傳公司的價值觀和發(fā)展愿景，讓員工認同公司文化，提高員工忠誠度。
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一、分析目的
員工是企業(yè)發(fā)展的核心力量，員工流失問題不容忽視。本報告旨在全面分析xx公司員工流失情況，為公司管理層提供決策依據(jù)，以降低離職率，提升企業(yè)競爭力。
二、數(shù)據(jù)來源
1.歷史數(shù)據(jù)：收集公司過去三年的離職員工數(shù)據(jù)，包括離職時間、崗位、離職原因等信息。
2.員工反饋：通過在線匿名問卷的方式，收集在職員工對公司各方面的滿意度評價，共收到xx份有效問卷。
3.部門訪談：與各部門負責人進行面對面訪談，了解部門內(nèi)部員工工作狀態(tài)、團隊氛圍以及員工離職對部門工作的影響。
三、離職數(shù)據(jù)解讀
1.離職率趨勢：近三年來，公司離職率呈現(xiàn)波動上升趨勢，從xx%上升至xx%。其中，20xx年離職率增長最為明顯，主要受市場競爭加劇和公司業(yè)務調(diào)整影響。
2.年齡與離職關系：25-30歲年齡段員工離職率最高，達到xx%。這一年齡段員工通常處于職業(yè)探索期，對職業(yè)發(fā)展有較高期望，當公司無法滿足其需求時，容易選擇離職。
3.離職原因分類：薪資待遇方面，認為薪酬水平低、調(diào)薪機制不合理的占xx%；工作與生活平衡因素占xx%，部分員工反映加班頻繁，影響了個人生活；公司文化與價值觀不符占xx%員工對公司的管理風格、團隊文化等方面存在不滿。
四、對公司運營的.影響
1.客戶關系：銷售人員離職可能導致客戶資源流失，影響客戶對公司的信任度，進而影響公司業(yè)務拓展。
2.培訓成本浪費：公司為員工提供的培訓投入，隨著員工離職而無法得到相應回報，增加了企業(yè)的運營成本。
3.企業(yè)形象：較高的離職率可能給外界傳遞公司不穩(wěn)定、管理不善的負面信息，影響公司在人才市場的吸引力。
五、建議措施
1.薪酬調(diào)整：建立科學合理的薪酬體系，根據(jù)市場行情和員工績效，定期進行薪酬調(diào)整。設立績效獎金制度，激勵員工提高工作業(yè)績。
2.工作與生活平衡：優(yōu)化工作流程，提高工作效率，減少不必要的加班。推行彈性工作制度，滿足員工在工作與生活方面的多樣化需求。
3.企業(yè)文化建設：加強企業(yè)文化宣傳和培訓，讓員工深入了解公司的價值觀和發(fā)展戰(zhàn)略。鼓勵員工參與企業(yè)文化建設，營造積極向上、團結(jié)協(xié)作的工作氛圍。
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一、引言
員工的穩(wěn)定是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎。近期，xx公司員工流失現(xiàn)象較為突出，為找出根源并加以解決，特開展此次離職分析。
二、數(shù)據(jù)收集途徑
1.問卷調(diào)查：設計涵蓋工作滿意度、職業(yè)發(fā)展、薪酬福利等方面的問卷，向在職和離職員工發(fā)放，共回收有效問卷xx份。
2.一對一訪談：選取部分離職員工和在職員工進行一對一深度訪談，了解他們的真實想法和感受。
3.資料查閱：查閱公司人力資源檔案，獲取員工離職記錄、績效考核、培訓經(jīng)歷等相關資料。
三、離職情況剖析
1.總體離職率：本年度離職率為xx%，較上一年度增長了xx個百分點。不同部門離職率差異較大，市場部門離職率為xx%，財務部門離職率相對較低，為xx%。
2.離職原因占比：薪資福利方面，認為薪酬不合理、福利不完善的占xx%；職業(yè)發(fā)展方面，覺得晉升機會少、發(fā)展空間有限的占xx%；工作本身因素，如工作內(nèi)容單調(diào)、缺乏挑戰(zhàn)性的.占xx%。
3.學歷與離職關系：高學歷員工離職率相對較高，本科及以上學歷員工離職率為xx%，大專及以下學歷員工離職率為xx%高學歷員工通常對職業(yè)發(fā)展有更高追求，當公司無法滿足其需求時，更易離職。
四、對公司的影響
1.業(yè)務拓展：市場部門員工流失可能導致客戶資源流失，影響公司市場份額的擴大。
2.團隊建設：頻繁的人員更替影響團隊成員之間的默契和協(xié)作，增加團隊建設難度。
3.成本負擔：招聘新員工的成本、培訓成本以及因員工離職導致的生產(chǎn)效率下降等，都給公司帶來了經(jīng)濟負擔。
五、應對策略
1.薪酬福利優(yōu)化：開展薪酬市場調(diào)研，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，確保薪酬具有競爭力。豐富福利內(nèi)容，如提供員工健康體檢、子女教育補貼等，增強員工的歸屬感。
2.職業(yè)發(fā)展支持：建立完善的職業(yè)發(fā)展體系，為員工提供多元化的晉升渠道和培訓機會。設立導師制度，幫助新員工快速成長，為老員工提供職業(yè)發(fā)展指導。
3.工作內(nèi)容優(yōu)化：根據(jù)員工能力和興趣，合理調(diào)整工作內(nèi)容，增加工作的挑戰(zhàn)性和趣味性。鼓勵員工參與項目創(chuàng)新，提高員工的工作積極性和創(chuàng)造力。
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我們首先從員工的離職原因分析：就心理而言有從眾心理、求近心理、求奇心理等幾十種；就方式而言有先離職再求職、先求職再離職、求職離職同步三種；就起因而言有壓力、人際關系、成就感、發(fā)展欲等……作為一個人力資源工作者就必須從員工身上透露出的各種信息中條分縷析，做好降低離職率的工作。如通過員工滿意度調(diào)查，對員工的“不滿意”進行主客觀分析，盡量地為員工服務好。如員工普遍覺得上班路途遠，就得從班車等方面考慮，而不是一味地要求員工“克服克服”；又如發(fā)現(xiàn)員工間有矛盾，人際關系緊張，就不能“各打五十大板”或作為性格不合草率解決，否則這些矛盾就像定時炸彈，一旦爆炸，損害的最終是公司。總之，對員工要像呵護自己的皮膚一樣，這不是遷就而是服務藝術。雖然員工的離職原因很多，但作為一個企業(yè)，應盡量做到如下幾點：
一、企業(yè)的價值觀與員工盡量保持一致。
對相同的問題有不一樣的看法是正常的，員工的權力欲、參與欲沒有錯，關鍵是引導。
二、為員工創(chuàng)造良好的.工作環(huán)境。
員工把一天生命的三分之一交給了公司，想得到的當然不僅是溫飽問題。應根據(jù)不同員工的需求層次進行不同的滿足。如前些年，一些企業(yè)在年終時發(fā)年貨一律是大米、食油等，結(jié)果員工不但不領情，反而說很多風涼話。而現(xiàn)在一些單位對員工的福利是“菜單”式的，由員工選擇反而廣受歡迎。
三、為員工做好生涯規(guī)劃。
問一個員工5年以后干什么，恐怕連總經(jīng)理都不知道，那要員工盲目地在公司工作怎會有信心。
四、企業(yè)要時時反省。
員工的離職或多或少地與公司有關系，但有多少企業(yè)會反省并采取相應措施呢恰恰相反，大多數(shù)企業(yè)往往把矛盾轉(zhuǎn)向員工，要求更多、管理更嚴，結(jié)果形成惡性循環(huán)。
五、強化挽留程序。
作為一個員工，他比較關心的是公司對他的重視程度。一些員工的離職是因為一時沖動等原因造成的，企業(yè)如果對他們很重視，多做挽留工作，是可以降低員工離職率的。
六、不能一味地留才、更要育才。
員工覺得在企業(yè)工作值得，考慮的不僅僅是錢，還有自己的發(fā)展前途、價值感等，因此企業(yè)要讓員工感到有學不完的內(nèi)容、干不完的活、總有有奔頭的職位在等著他。
七、企業(yè)要看得遠一些。
一些單位有工作時招人，沒活干時炒人。怎么要求員工同甘共苦員工自然也要講究“實惠”，效益好了在企業(yè)里干，效益不好了就跳槽。作為企業(yè)，應審時度勢，越是在困難時期越要把員工當成復興的最大財富。即使要裁員，也要把困難講清楚，一旦形勢好轉(zhuǎn)依然把他們招回來。
1、辭職要合法理由非常重要，只要理由合法任何用人單位都不能拒絕，當然，如果沒有合法的理由，不但不能走，你就是走了，單位也會找你的麻煩，得不到補償金不說，還會要你交違約金，不給你辦離職手續(xù)，對你今后的就業(yè)會有麻煩。
2、辭職理由建議你參照勞動合同法第三十八條、勞動合同法實施條例第十八條規(guī)定的情形來提出，這不但合法合規(guī)，不用提前30天，也不用單位批準可以立馬走人，他找不著你的叉，一般單位在這些問題上都會出錯的。
3、所以你的辭職通知可以這樣寫：茲有某某部門某某，與用人單位簽訂的勞動合同自xx年xx月至xx年xx月，因用人單位違反了勞動合同法的有關規(guī)定，（比如不簽勞動合同、不按國家規(guī)定安排勞動時間、不按時足額支付勞動報酬、加班不給加班工資、收取押金、不按時為勞動者建立國家法定的社會保險等都是合法的辭職理由。列舉任意一條或兩條都行。）按勞動合同法有關規(guī)定現(xiàn)提出辭職。并請用人單位按勞動合同法第四十六條、第四十七條的規(guī)定支付經(jīng)濟補償金；按勞動合同法第五十條的規(guī)定及時辦理離職手續(xù)。
4、當然也可以依據(jù)勞動合同法第三十七條的規(guī)定，提前30天（試用期3天）通知用人單位，不需要任何理由，也不需要批準，到時即可要求單位辦理離職手續(xù)走人。
5、通知書可以這樣寫：茲有xx部門xx，與用人單位簽訂的勞動合同自xx年xx月至xx年xx月，由于本人的原因，現(xiàn)依據(jù)勞動合同法第三十七條的規(guī)定提出辭職，將于30天（3天）后離開單位，請單位做好接替工作，我會在規(guī)定時間內(nèi)做好工作移交，請單位按勞動合同法第五十條的規(guī)定及時辦理離職手續(xù)。
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一、 總則
(一)適用范圍
公司下屬房產(chǎn)板塊，具體包括工程部、預算部、招標辦、人力行政中心、財務中心、總經(jīng)辦、產(chǎn)品研發(fā)中心、策劃部。本分析報告數(shù)據(jù)未包括商管公司。
(二)分析目的
1、通過對月度、年度員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發(fā)展過程中人才隊伍的流動狀況。
2、通過對各層面的離職分析，總結(jié)員工離職的主要原因，以此發(fā)現(xiàn)公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。
(三)數(shù)據(jù)來源及計算方法
1、分析數(shù)據(jù)來源
本分析報告涉及的離職數(shù)據(jù)，均來自于公司各月份的人力資源報表。
2、計算方法
員工(月)年度離職率=(月)年度累計離職人數(shù)/(月)年度累計在崗人數(shù)x100%，其中，(月)年度在崗人數(shù)=(月)年初人數(shù)+(月)年度內(nèi)累計入職人數(shù)
二、 離職數(shù)據(jù)分析
為更全面地反映20xx年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、月度離職率、各崗位序列離職率、各職務等級離職率等四個層面進行分析。
(一)年度離職率(總體離職率)
20xx年度總體離職率=48人/(58人+75人)x100%=36.09%
從以上數(shù)據(jù)可以看出，公司年度總體離職率呈現(xiàn)偏高，已超過公司發(fā)展中正常的人員流失率(30%)。因公司新開發(fā)項目啟動，20xx年新進人員75人，比年初公司總?cè)藬?shù)增加了一倍,且本年度新進人員離職率為30.6%。上述現(xiàn)象的出現(xiàn)，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。
(二)各月份離職率
從以上數(shù)據(jù)上看，公司在20xx年上半年度離職率較低，下半年度離職率呈現(xiàn)明顯偏高趨勢。其中，在1月、2月、5月、10月及12月這五個月份的離職率均未超過4%，其影響因素主要表現(xiàn)為：
第一，受臨近春節(jié)人才市場需求量不大、年終獎金發(fā)放等因素影響，員工在1月、2月離職的愿望不強。
第二，公司分別在本年度3月、9月組織了大規(guī)模的人才招聘會進行了大量的人員補充，受此因素的影響，在4月、5月及10月的離職率呈現(xiàn)偏低的趨勢。
同時，公司在3月、8月、9月及11月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過10%。其影響因素主要表現(xiàn)為：
第一，在3月份，本地區(qū)房地產(chǎn)人才市場的人才需求數(shù)量明顯上升，成都商報、華西都市報等成都主要媒體均出現(xiàn)大篇幅的針對房地產(chǎn)行業(yè)的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現(xiàn)員工離職率明顯偏高的趨勢，其離職人數(shù)已遠遠超過1、2月份離職人數(shù)的總和。
第二，受公司內(nèi)部各因素影響，公司在8月、9月兩個月均表現(xiàn)出離職率再度上升的趨勢。在9月公司組織的大規(guī)模招聘，也受此因素的影響。
(三)各崗位序列離職率
根據(jù)公司的業(yè)務發(fā)展流程，本部分將公司各崗位劃分為管理類、工程類、策劃類三個崗位序列，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。其中，管理類包括人力行政中心、財務中心、招標辦及總經(jīng)辦，工程類包括工程部、預算部，策劃類包括產(chǎn)品研發(fā)中心、策劃部。各崗位序列的(年度)
從數(shù)據(jù)上看，公司管理類崗位的總體離職率最低，而工程類、策劃類崗位的總體離職率明顯偏高，其中策劃類崗位的總體離職率已超過公司的總體流失率。可見，公司業(yè)務類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)來說，此種人員結(jié)構(gòu)流失極為不合理的現(xiàn)象對公司業(yè)務的發(fā)展將產(chǎn)生極為不利的影響，應引起高度重視。
(四)各職務等級的離職率
為便于對人員離職率的`分析及統(tǒng)計，本部分將公司的職務等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門負責人及以上，從數(shù)據(jù)上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在20xx年度總監(jiān)級人員的離職總?cè)藬?shù)為4人，占中高層人員離職率的50%，該部分離職人員中以策劃類總監(jiān)離職表現(xiàn)的尤為明顯。可見，公司的中高層管理人員隊伍穩(wěn)定性不高，以致出現(xiàn)策劃部門頻頻“換帥”現(xiàn)象。
員工離職因素分析
根據(jù)對成都房地產(chǎn)市場各崗位薪資水平的了解，預計我公司目前實施的薪資水平屬房地產(chǎn)行業(yè)薪資總體水平的80分位左右。可見，出現(xiàn)離職率偏高的現(xiàn)象，與薪資因素關系不大。本報告認為，產(chǎn)生人員離職的主要因素有以下四個方面：
(一)上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結(jié)果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的.主要原因。主要表現(xiàn)在兩個方面：
第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。
第二、溝通的渠道不暢通。關于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經(jīng)理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。
第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。
(二)職業(yè)發(fā)展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業(yè)發(fā)展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經(jīng)驗離職現(xiàn)象的出現(xiàn)。
(三)公司凝聚力不強。企業(yè)文化的建設關系公司人才隊伍的穩(wěn)定性。飛森公司在經(jīng)歷了七年的發(fā)展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業(yè)文化建設的短板，主要表現(xiàn)在企業(yè)文化理念不明確、公司發(fā)展戰(zhàn)略傳達不到位及各部門溝通協(xié)調(diào)度不夠等方面。
(四)獎懲制度不合理。公司已制定了明確的公司獎懲制度，但執(zhí)行的效果不佳，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現(xiàn)兩個方面：
第一，在制度規(guī)定中，對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲的隨意性過大。
第二，在執(zhí)行過程中，懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現(xiàn)抱怨、不滿情緒。
四、建議
結(jié)合以上離職原因分析及公司發(fā)展現(xiàn)狀，本部分從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩(wěn)定性。
(一)建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制不僅有利于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下幾個方面予以完善：
第一，加強公司的職位體系管理，明確劃分職位級別(如：總經(jīng)理級、總監(jiān)級、經(jīng)理級及主管級別等)并嚴格區(qū)分工資待遇。
第二，明確員工晉升的職位范圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。
(二)清晰的定位中層管理人員的角色。由集團人力行政部制定針對各中心(部門)負責人崗位說明書，嚴格規(guī)定其職責分工。除業(yè)務上的工作職責外，建議強調(diào)以下幾點職責：
第一，管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工業(yè)務工作的職責。
第二、上傳下達角色。認真?zhèn)鬟_有關公司戰(zhàn)略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策(保密事項除外)。
第三，營造部門和諧的工作環(huán)境。同時，人力行政部應多組織面向中層管理人員有關管理技能提高方面的培訓。
(三) 加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環(huán)節(jié)。建議從以下三個方面予以完善：
第一，離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計。人力行政部應定期統(tǒng)計集團范圍內(nèi)的人員流失數(shù)據(jù)(包含年度/季度人員流失率、人員離職面談記錄)，以有利監(jiān)控公司人員流失情況。
第二、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規(guī)定直接上級和人力行政中心負責人與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優(yōu)秀員工的目的。
第三，離職程序。人力行政中心制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。
五、結(jié)論
一個穩(wěn)定的、優(yōu)秀的人才隊伍，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到至關重要的作用，通過此報告希望引起公司領導對員工離職情況的高度重視。
員工流失離職分析報告 15
針對“如何與自動離職員工進行離職面談”的課題，本公司綜合部課題小組各成員積極參與研究，歷時一個月多月終于完成，現(xiàn)總結(jié)如下：
一、課題開展總體情況
1、20xx年12月第2周——設定目標
1）建立員工離職面談標準化程序；
2）總結(jié)離職面談方法及技巧
2、20xx年12月第2周——現(xiàn)狀調(diào)查。通過對標桿企業(yè)的離職面談程序及技巧的研究，對本公司的離職面談現(xiàn)狀進行調(diào)查。
3、20xx年12月第3周——原因分析。提交公司現(xiàn)狀分析內(nèi)容。
4、20xx年12月第4周——建立離職面談標準化程序。
5、20xx年01月第2周——完成標準化程序修正并提交分析報告
二、離職面談現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果
根據(jù)不同層面的管理者進行訪談及問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理者對直接下屬的離職人員幾乎都進行離職面談，人事部門對90%的離職人員也進行了問卷式調(diào)查，說明離職面談雖然在整個hr工作特別是在離職管理中越來越受重視。但是由于實際操作中遇到的一些問題，比如不能和員工進行很好的溝通，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發(fā)揮其應有的作用。究其原因：從調(diào)查數(shù)據(jù)上顯示，面臨的所有困難中，占比例最大的是“離職員工所說與所想的不相符”，共20人，占80%，其次是“面談技巧掌握不夠”（9人占36%）、“離職員工不愿配合”（8人占32%）和“改進意見無法實施”（7人占28%）。但是由于實際操作中遇到比較多的問題，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發(fā)揮其應有的作用。
三、改善措施
離職面談承載著管理者對它的眾多期望，但是在現(xiàn)實環(huán)境中卻面臨著種種的困難，需要在離職面談中加以改善才能更好的面對，更應該對公司的用人環(huán)境進行改善：
1、補救和預防行動。建立上下級之間的溝通橋梁，形成良好的互動渠道，員工的想法和工作中的意見能夠及時接收和疏導處理，形成良性正面的'工作氛圍。同時改善員工健康和工作環(huán)境的安全系數(shù)等。
2、戰(zhàn)略性改進。以員工為導向、給員工授權或開展團隊建設活動、改進流程等。以員工為導向、欣賞員工的表現(xiàn)，每一個人都希望受到尊重與賞識，管理者必須學習如何去了解員工的喜好、試著去滿足員工個人的期望，對員工的表現(xiàn)給予肯定。“授權”對今日工作環(huán)境而言，毫無疑問的是留住優(yōu)秀人才重要的策略。為了對員工提供不同程度的支持，管理者必須設法讓員工有能力獨當一面，并且避免對員工事事干預、控制的事情發(fā)生。
3、建立離職面談標準化程序。
4、對管理層人員進行面談相關知識的培訓。
員工離職意味著他的一個職業(yè)生涯告一段落，另一個新的職業(yè)生涯即將開始。此時，企業(yè)如果能夠出面對其既往生涯進行全面客觀的總結(jié)、評價，對其新的職業(yè)生涯進行必要合理建議，那么對離職員工來說將是莫大的安慰，也是企業(yè)對員工個人發(fā)展負責任的表現(xiàn)。因此，離職面談是“以人為本”的一種體現(xiàn)，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動。企業(yè)絕不應該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應該高度重視，并納入員工關系管理體系之內(nèi)，使員工離職后仍然能夠成為企業(yè)的人力資源。
員工流失離職分析報告 16
一、分析目的
通過員工離職及原因的分析，及時掌握公司發(fā)展過程中員工隊伍的流動狀況，發(fā)現(xiàn)公司目前存在的管理問題，擬提出合理化的建議。
二、離職分析
針對公司現(xiàn)狀—員工的缺少，經(jīng)過幾天的內(nèi)外調(diào)查，本人分析可能存在以下幾種原因，并給出相應的建議，希望對公司的管理提供一些思考。
1、人員聘用上采取寬進寬出的方法
寬進寬出往往是招聘工作不到位的直接結(jié)果。對于管理崗位與技術崗位、操作崗位的考評標準是不同的，管理崗位依次注重素質(zhì)修養(yǎng)、綜合協(xié)調(diào)能力、知識技能等，技術崗位則依次注重知識技能、工作經(jīng)驗、個人特征等。招聘工作不到位表現(xiàn)為：
（1）對崗位的任職條件缺乏明確的認識。
（2）對應聘者的甄選方法單一，面試憑印象。
（3）招聘工作的簡單化與制式化造成把關不嚴，選人不準。
2、公司處于起步階段，凝聚力不強
企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好像和這個企業(yè)沒有什么關系一樣。員工對于公司缺乏歸屬感。
3、員工對企業(yè)的前途缺乏信心
優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮，有自己創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個新員工來到企業(yè)一段時間后，往往會根據(jù)自己的了解對這個企業(yè)的前途作出判斷。如果他認為這個企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時，就會產(chǎn)生辭職的'念頭。
4、溝通不暢
當工作中遇到困難或?qū)ぷ饔幸庖姴荒艿玫筋I導的及時幫助時，引起員工在心里上的不滿。當這種狀況長期存在時就會使員工缺少了對公司的認同，缺少了工作的積極性，因此會選擇離職。
5、工資待遇問題
A、工資制度：薪酬的隨意性、定薪不明確、分配體制不規(guī)范嚴謹、不公正、不公平，通過提薪挽留即將離職的員工，此法只會帶來更嚴重的后果。
B、作息時間：時間較長，將一線操作與科室人員混為一起，造成科室工作效率低下，消極情緒較高，此為員工離職的主因。
C、獎懲制度：不管哪個方面，員工表現(xiàn)好還是不好，沒有相應的獎罰措施，導致惡習感染。
6、新進員工問題
A、要讓新進員工有一種賓至如歸的感覺。
B、公司場所及生產(chǎn)區(qū)的熟悉、辦公用品的申領、公司的相關規(guī)定告知義務有待完善。
三、員工離職率高的后果
1、增加企業(yè)的經(jīng)營成本，影響工作正常進行
員工在離職前一段時期情緒低落績效不佳花費成本，招聘新人需要成本，訓練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術的員工離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)形象造成嚴重的損害。
2、影響企業(yè)的凝聚力
企業(yè)人才的流失，經(jīng)常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，這會導致員工對領導管理能力和公司前途的懷疑，導致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣。一個企業(yè)如果不能形成適應性企業(yè)文化，就很難具有強大的凝聚力。
3、優(yōu)秀人才的流失
目前服裝行業(yè)中，技術開發(fā)人員、中高級管理人員流失的現(xiàn)象比重嚴重，這無疑削弱了這些企業(yè)的實力而增強了競爭對手的實力。可以說，能否留住優(yōu)秀人才時一個企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定、在市場上立于不敗之地的關鍵。
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離職分析
我們無法忽視近些年企業(yè)的離職率，也不能無視離職申請表背后的群體特性。只有做好離職分析，才能從根本上解決問題。
作為HR，我們會經(jīng)常見到離職分析報告，這一點毋庸置疑。而對于這份報告，很多時候是一個數(shù)據(jù)統(tǒng)計的工作，所以，做好相關的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，其實是離職分析的基礎。要做哪些數(shù)據(jù)統(tǒng)計呢？本文就此與大家做個分享。
從離職分析的內(nèi)容出發(fā)
1、整體離職分析：以年度離職率進行統(tǒng)計。每年度或者每季度、月度為單位進行羅列、總結(jié)，這個時候，我們需要統(tǒng)計相關周期的離職率；
2、主動離職比例分析：很正常的一個數(shù)據(jù)就是主動離職比例會大于被動離職比例，這個時候，我們需要參考行業(yè)數(shù)據(jù)，從行業(yè)主動離職比例進行參考：公司的主動離職比例是否偏高，再具體進行分析；
3、離職率職能差異分析：職能分析是我們常常做的，通俗一點就是分中心/部門進行離職率統(tǒng)計，從中我們可以得出相對穩(wěn)定的崗位為人力行政、財務、采購物流，而相對不穩(wěn)定的為銷售類、生產(chǎn)類崗位；
4、離職率各職位等級差異：從定義高層、中層、主管、專業(yè)技術、一般職員和基礎操作人員進行分類統(tǒng)計，同比比較及分析；
5、主動離職原因分析：
6、被動離職原因分析：
總結(jié)
不管離職分析做得如何到位，我們對于分析報告的目的要搞清楚：反饋相關信息，對于不足之處進行改善推動。凸顯問題、提出改善建議，體現(xiàn)了此份離職分析的含金量，當然，最后會對相關計算公式進行說明，這個為基本前提。
從現(xiàn)有很多公司的離職分析來看，領導把離職分析當作HR的統(tǒng)計工作，起不到引導、提醒的作用，更別說改善作用了，所以對于這一點，建議如下：
1、改善的點從當月最突出的問題出發(fā)；
2、對于需要改善的點，需要采取事前提醒、事中溝通、事后跟進的措施；
3、不管HR在公司的`地位如何，發(fā)出預警信息會比沒有發(fā)出預警信息要好很多，而忙于招聘工作之余，關注管理人員的管理風格，能夠幫助HR在做新人培訓時，提醒新人需要注意的地方；
4、對于很多主動離職的人來說，非到萬不得已，都不會離開。所以，理解他們，事后了解原因，要比當場問明原因來得好。很多時候，事后的一個電話回訪，了解相關情況，會比在做離職面談時真實得多，所以可以考慮開展員工離職后一個月內(nèi)進行電話回訪的工作。
5、很多時候，我們會想著怎么去推動或者留人，但是實際實施下來，都是雷聲大，雨點小。公司能夠提供或者直接撥付下來的資金很有限，這個時候的HR，就需要像做行政后勤服務工作一樣，注重對一些細節(jié)福利的操作：比如關注出現(xiàn)心態(tài)、思想問題的人員及相關福利的側(cè)重、部門員工出現(xiàn)異常考勤的提醒等等。
從離職主體出發(fā)：以“人”為中心分析
人=10%（人力）+20%（行政）+70%（本部門）
說明：
①離職原因有10%是因為人力資源中心沒有做好完善的人力資源優(yōu)化工作（工作沒有發(fā)揮所長）；沒有及時發(fā)現(xiàn)員工異動情況并做出分析，預防發(fā)生離職現(xiàn)象；沒有主動做好薪酬待遇調(diào)整政策以迎接人力市場變化（薪酬調(diào)整的滯后性）；沒有及時改善員工與主管的關系。
②離職原因有20%是因為行政中心沒有完善行政制度，宿舍條件沒有做到人性化服務，食堂沒有管理到位等情況。
③70%（本部門）=55%（上級）+5%（下級）+10%（同事）
說明：
（1）離職原因有55%是因為上級工作任務分配不均、任務與薪酬不成正比、工作理念不一致、工作不開心、得不到應有的培訓導致工作開展以及工作目標的不明確、溝通平臺缺乏等；
（2）離職原因有5%是因為下級工作沒有依照計劃完成導致整體工作沒有完成、下級離職頻繁對上級的心理刺激作用；
（3）離職原因有10%是因為同事工作上的不配合或者關系不融洽。
④70%（本部門）=40%（上級）+30%（同事） [針對一線工人分析]
說明：
（1）離職原因有40%是因為工價不合理、工序分配不合理導致賺錢不多、工序沒有完全明白造成經(jīng)常返工、操作技能缺乏足夠多的培訓、溝通平臺缺乏等；
（2）離職原因有30%原因是因為同事配合度不足，導致經(jīng)常性壓貨或者沒有貨、工序中配合不足導致經(jīng)常返工、交流不習慣導致關系不融洽等。
針對建議措施
一、分析各部門的流失率，做一個排名。公布各部門的流失率本身對于部門管理者是一個警示和壓力，對于那些流失率高的部門，曝光后，會給他們帶來壓力，從而促使他們改進部門的管理，降低流失率。對于流失率最高的部門，還應該具體分析原因，幫助部門管理者找到問題的原因，有針對性地改進（操作時需要附上發(fā)布排名的用意，否則易產(chǎn)生誤解）。
二、分析流失人員在公司的工作年限分布。這個可以展示很多信息，如果是半年之內(nèi)新人流失率很高，說明極大可能是招聘環(huán)節(jié)出了問題。如果是3年以上的老員工較多，說明是員工的發(fā)展需求沒有得到滿足，公司發(fā)展較慢。
三、分析流失人員的績效情況。如果流失人員當中平時績效考核優(yōu)秀的人較多，例如占比50%以上，那說明公司的問題很嚴重了：留不住優(yōu)秀人才。如果是績效考核較差的人較多，例如C/D等級的人占比超過50%，說明公司的管理問題不是很嚴重。
四、還可以對流失人員的學歷情況進行分析，對層級情況進行分析，對年齡分布進行分析，這樣就可從多方面來揭示人才流失的真正原因，找到真正的問題。而且這些分析之間可以互相驗證，從而使得分析更加客觀和有深度，也更加令人信服。
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