超市市場調研報告

一、家樂福超市背景和物流配送

背景

家樂福超市成立于1959年的家樂福集團是大賣場業態的首創者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。現擁有11,000多家營運零售單位，業務范圍遍及世界30個國家和地區。

集團以三種主要經營業態引領市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發展了便利店和會員制量販店。2004年集團稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數超過43萬人。

家樂福于1969年開始進入國際市場，目前在世界上31個國家和地區擁有一萬多家銷售網點，涉及的零售業態包括大賣場、超級市場、折扣店、便利店、倉儲式商店與電子商務，集團的50萬名員工正致力于為20億消費者服務。家樂福集團建立了全球性的采購網絡，向不同國家和地區的供應商采購具有市場競爭力的商品。

家樂福于1995年進入中國后，采用國際先進的超市管理模式，致力于為社會各界提供價廉物美的商品和優質的服務，受到廣大消費者的青睞和肯定，其“開心購物家樂福”、“一站式購物”等理念已經深入人心。如今，家樂福已成功地進入了中國的25個城市，在北至哈爾濱、南至深圳、西至烏魯木齊、東至上海的中國廣袤土地上開設了109家大型超市，聘請3萬多名員工。在在華外資零售企業中處于領先地位。家樂福還向中國引進迪亞折扣店和冠軍食品超市兩種業態。

家樂福分店數目有20個，且都具有一定的規模，網點的貨物需求情況類似。需求網點處在配送中心輻射范圍內。

1.2 物流配送的功能

配送作為一種新型的物流手段，伴隨著生產的不斷發展而日趨成熟。發展配送，無論對于物流系統的完善，企業的發展，還是整個經濟社會效益的提高，都具有重要的作用。

（1）配送完善和優化了物流系統。第二次世界大戰后，高水平的干線運輸呼喚支線運輸和小搬運配套，但支線運輸和小搬運在適應性、靈活性、服務性上的欠缺，致使運力不合理、運輸成本過高。配送的出現使干線運輸、支線運輸及小搬運統一，輸送過程得以優化和完善。

（2）配送提高了末端物流的效益。配送通過大批量進貨，集中發貨，以及將多個小批量集中一起大批量發貨，都能有效的節省運力，實現經濟運輸，降低成本，使末端的物流經

濟效益得到提高。

（3）配送通過集中庫存使企業實現低庫存或零庫存。采取準時制配送方式之后，生產企業完全可以依靠配送中心的準時配送而不需保持自己的庫存或保持少量安全庫存而不必留有經常庫存。

（4）配送簡化事物，方便客服。采用配送的方式，客戶只需向一處訂購，或一個進貨單位聯系就可以訂購到以往需要去許多地方才能頂到的貨物，因此大大的減輕了客戶的工作量和負擔，也節省了事務的開支。

（5）配送可以降低整個社會物資的庫存水平。發展配送，實行集中庫存，整個社會物資的庫存總量必然低于各企業分散的庫存總量。同時，配送有利于靈活高度，有利于發揮物資的作用。此外，集中庫存可以發揮規模經濟優勢，降低庫存成本。

二、家樂福超市配送路線作業現狀

家樂福物流配送體系

目前家樂福的物流體系是，所有貨物由供貨商直接送達店面，這種方式雖然靈活，但影響了供貨速度，也加重了供貨商的負擔。由于家樂福各門店自行采購，供貨商不一，大大影響了供貨速度；并且，家樂福目前的供貨方式也加重了供貨商負擔。隨著中國零售市場白熱化競爭的日趨激烈，建設區域物流配送中心無疑可以幫助家樂福加快店面更新速度，鞏固市場。而家樂福中國區正醞釀建立東北區、華東區、西南區、華南區、華中區五大區域性物流配送中心，以后供應商只要將貨物運送至物流中心，各分店商品的配送統一由物流中心來實現。

作為大賣場模式的首推者，“靈活”和“適應”一直被視為家樂福成功改變中國人購物習慣的法寶。同在北京市區，其雙井店和中關村店在商品組合和店內布局就截然不同。這種“因地制宜”的辦法，讓其自營店的步速和盈利情況均走在行業前列。

從進入中國市場至今，與地方采購和店長負責制相輔相成的門店直送，一直是家樂福“因地制宜”管理模式的成功體現。

店長的“欽點”讓家樂福許多貨架上充盈著本地的產品。加上所開門店位置多位于大中型城市，這讓門店直送方式有了很強的操作性。家樂福不用多費心思經營物流，只需讓供應商們接上它的訂單生成系統，再順手給個“deadline”（送貨的最后期限），一切就告萬事大吉。

“小批量，多頻次”的訂貨原則，保證家樂福可以盡量減少門店庫存。而使用時段限制，過期則不收貨的“殘酷”手段，來保證供應商的準時到貨率，在中國也被認為是簡明有效的。近乎于零的物流費用和基本合格的配送質量，曾讓家樂福人頗感自豪。

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真正傷腦筋的是供應商們，本來利潤就不高，面對家樂福在物流上的不作為，還得自己挖空心思節約成本。目前，家樂福的商品配送分幾種情況，大部分情況是通過第三方物流實現的，費用由供應商承擔。以北京地區為例，給家樂福做配送的主要有上海成協，朝百批發，大榮物流等幾家公司。有一小部分品牌，包括可口可樂、寶潔和百事可樂等大公司以及一些生鮮食品等都具有直送的能力。

有些家樂福的門店還習慣于將降價損失、損耗和營業額、毛利率指標的完不成數，轉嫁給供應商來承擔，也就是說供應商與總部談好的交易條件到了門店是要附加的，因為家樂福是最大的，供應商也無可奈何；另外據悉，家樂福近期采取的分區采購政策，也使得供貨商從過去習慣于以一對一的模式變成了以一對多，這樣無疑加大了供貨商的運營成本，從而導致他們抱怨多多

家樂福超市配送路線作業現狀

(1)配送需求點

現在以家樂福物流配送中心為原點(0,0), 根據各個分店具體地理位置換算成二維坐標，各商店的坐標如下表1所示：X(km)；Y(km)

表１ 分店所在地坐標

三、家樂福超市的庫存管理現狀

（一）家樂福超市的經營模式

家樂福采取的是組合供應商的物流系統的方法，即充分依托供應商的物流系統，這樣便可以大大地降低自己的營運成本，又可以配合在不同地區的開店適時地組織商品供應和配送，從而贏得了在中國內地市場的發展速度。家樂福采用供應商直供的模式一一由于家樂福的選址絕大部分都集中于上海、北京、天津及內陸各省會城市，且強調的是“充分授權，以店長為核心”的運營模式，因此商品的配送基本都以供應商直送為主。 

（二）家樂福的VMI管理經驗

VMI是ECR(有效客戶反應)中的一項運作模式或管理策略，主要的概念是供貨商依據實際銷售及安全庫存的需求，替零售商下訂單或補貨，而實際銷售的需求則是供貨商依據由零售商提供每日的庫存與銷售資料并以統計等方式預估而來的，整個運作上通常供貨商具有一套管理的系統來做處理。

家樂福公司和雀巢公司在確定了親密伙伴關系的基礎上，采用各種信息技術，由雀巢為家樂福管理它所生產產品的庫存。雀巢為此專門引進了一套VMI信息管理系統，家樂福也及時為雀巢提供其產品銷售的POS數據和庫存情況，通過集成雙方的管理信息系統，經由Internet／EDI交換信息，就能及時掌握客戶的真實需求。

家樂福的訂貨業務情況為：每天9:30以前，家樂福把貨物售出與現有庫存的信息用電子形式傳送給雀巢公司；在9:30-10:30，雀巢公司將收到的數據合并至供應鏈管理SCM系統中，并產生預估的訂貨需求，系統將此需求量傳輸到后端的ERP系統中，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，關系到建議訂單；在10：30，雀巢公司再將該建議訂單用電子形式傳送給家樂福；在10:30-11:00，家樂福公司確認訂單并對數量與產品項目進行必要的修改之后回傳至雀巢公司；在11：00-11:30．雀巢公司依照確認后的訂單進行揀貨與出貨，并按照訂單規定的時間交貨。如此的做法將可大幅改進供貨商面對市場的響應時間，而較早的得知市場確實銷售情報，而降低供貨商與零售商用以因應市場變化的不必要庫存，進一步也可提早引進與生產市場所需商品，降低缺貨率。

但實際在實施與運用上，卻因供貨商與零售商的價格對立關系以及系統和運作方式的不同，而需要一段較長的時間來合作運用。經過半年的VMl實際運作后，雀巢公司對家樂福配送中心產品的到貨率由原來的80%左右提升至90%。家樂福配送中心對零售店鋪產品到貨率也由70%提升至90%左右，并仍在繼續改善中。庫存天數由原來的25天左右下降至15天以下，在訂單修改方面也由60% -70%下降至現在的l0%以下，每日銷售額則上升了20%左右。雀巢公司也更容易掌握家樂福公司的銷售資料和庫存動態，以更好地進行市場需求預測和采取有效的庫存補貨計劃，大大的解決了其好賣商品經常缺貨，而不暢銷的商品卻有很多存貨的問題，降低了成本。

（三）家樂福超市庫存管理中的問題

1．與供應商信息傳遞不透明。家樂福與供應商之間的關系尚不夠協調，信息傳遞尚不夠透明。超市與供應商關系協調的目的是使滿足一定服務質量要求的信息可以流暢地在供應鏈中傳遞，從而使整個供應鏈能夠根據用戶的要求步調一致，形成更為合理的供需關系，適應復雜多變的市場環境。但是，超市與供應商之間，組織關系的協調涉及到更多的利益，相互之間的信息透明度往往不高，在這樣的情況下，超市不得不維持一個較高的安全庫存，并為此付出了較高的代價。

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2．庫存管理系統不夠完善。目前家樂福超市的庫存管理系統還不具備專業性，功能也并不強大，各個區域系統相互獨立，口徑不統一，造成資源的極大浪費。雖然倉庫里面有貨架，但負責搬卸、移動貨物的升降式叉車很少，只能靠人工搬卸，叉車也都只是手動搬運叉車。這樣使庫房的空間不能夠充分得到利用，使單位儲藏成本居高不下。同時由于庫房管理人員的素質較低、工作隨意性強，對貨物碼放的專業知識了解較少，從而使貨物的碼放往往處于一種無序的狀態，缺乏明顯的分類。

3．庫存控制過于簡單。企業庫存控制的目的是為了保證供應鏈運行的連續性和應付不確定的需求。目前家樂福超市對其所有的物品均采用統一的庫存控制策略，物品的分類沒有反映供應與需求中的不確定性。在這種傳統的庫存控制策略中，多數超市采用的信息基本上來自企業內部，不能根據不同的供應商制定不同的措施，其庫存控制沒有體現供應鏈管理的思想。

因此，如何選擇有效的庫存控制方法以體現供應鏈管理的思想，是眾多超市庫存管理的重要內容。

四、家樂福庫存管理對策

（一）超市解決庫存管理問題的具體措施 1．針對與供應商信息傳遞不透明的對策。

（1）使用供應商管理庫存方法。超市可以使用供應商管理庫存方法。該方法是指供應商在用戶的允許下，管理用戶的庫存，由供應商決定每一種商品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。這種建立在零售商一供應商伙伴關系基礎上的供應商庫存管理方法，能使供需雙方有效地實現信息共享，從而降低整條供應鏈的庫存水平，降低庫存成本。超市使用這種庫存管理方法，還能促使供應商為自己提供更高水平的服務，加速自身資金和物資周轉，并使供需雙方能共享利益，實現雙贏。

（2）聯合庫存管理方法。超市也可以嘗試另一種庫存管理方法，那就是聯合庫存管理方法，聯合庫存管理是建立在經銷商一體化基礎之上的一種風險分擔的庫存管理模式。它強調供需雙方同時參與，共同制定庫存控制計劃，使供需雙方能相互協調。與傳統的庫存管理方法不同，聯合庫存管理是由制造商安裝一個基于計算機的信息系統，通過該系統超市就可以與制造商的其他經銷商建立聯系，可以通過該系統查看其他經銷商的庫存，超市在庫存短缺時就可以在制造商的協調下，就近與其他經銷商達成補貨協議，就可以使超市的庫存成本

降低。

2．針對庫存管理系統不完善的對策。

（1）創新條碼技術。采用傳統手工作業方式，超市在信息采集量加大的情形下，因為信息不能及時地反饋，從而給收發作業造成一定的困難。因此超市應該科學地創新條碼技術，同時配合倉庫信息管理系統進行作業，這樣不僅可以提高工作效率，降低作業強度，也將大大提高商品收發作業的準確率，進而實現倉庫管理的全面自動化。

（2）注重新設備在庫存管理中的應用。設備是超市庫存管理的重要組成部分，超市應當根據自身特點與管理現狀，加快內部物流設施設備的更新，推廣高新技術在庫存管理中的應用，同時要對設備進行必要的維護、保養與維修，并且要儲存一定數量的備件，以保證設備可以持續正常的運轉。

3．針對庫存控制過于簡單問題的對策。

（1）加快超市信息系統建設。超市應最大限度地將銷售信息、庫存信息、客戶信息、成本信息等與合作伙伴交流分享，做到信息共享，增大信息的透明度，并在此基礎上與供應商一起發現問題、分析問題、解決問題。為此超市應建立健全有效的信息系統，對商品的需求做出及時合理的分析，及時完成定單的編制，同時供應商通過該系統也可以快速準確地了解超市的銷售及庫存情況，保證第一時間向超市提供商品，滿足顧客的需求。

（2）全體員工自覺參與庫存控制。超市應對員工經常進行庫存控制的培訓，使全體員工自覺參與到庫存控制與管理工作中，促使員工的工作從對顧客的要求作出被動反應轉變為對顧客需求進行積極的預測，以向顧客提供全方位的商品和服務。庫存的高低受眾多因素的影響，包括商品的市場供需、價格走勢、超市庫存戰略、超市整體運作水平等，如果一味盲目地強調庫存降低而放棄超市整體效益最大化的原則，就會使庫存管理變得毫無意義。加強庫存管理，需要協調超市供應鏈中的各個環節，確定最優平衡點，實現資源的最佳整合利用，為超市創造更大的財富。

五、結語

隨著市場和管理的規范，當今企業間的競爭已不僅僅局限于慘烈的無原則的低價競爭，更主要的是通過科學化的管理，壓低產品成本，使企業進入良性軌道，而庫存管理水平直接決定著其產品在終端的價格競爭力，是取得競爭勝利的一個重要砝碼。超市企業的商品庫存管理是要進一步加以改進的。而供應商庫存管理模式是值得試行和借鑒的，關鍵是根據流通企業自身的情況，配以高效的后續場內庫存控制，從而達到既提高供應效率，又節省供應鏈成本的目的。

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