我們是媒體但專業性才是我們生存的第一原則，看來你是越混越好了靠上這棵大樹筆者調侃道，以上的話說的理直氣壯似乎頗有道理，很明顯對于產品價格供應鏈上不同的經濟體有著不同的理解。
渠道定價：一個與獲利相關的話題
渠道三農與隱性利潤
編者按：當初策劃本次選題時，并沒想到會“撞”上如此之多的困難。本意只是簡單白描一下“IT渠道價格體系現狀及其相關成因(簡稱為渠道定價)”，但綜合來自各方面的聲音，包括許多“舊故”和“摯友”，尋出的結論卻是：我們又一次觸到了這個圈子下面藏著的“斜來。
從媒體獨立的第三方角度看待“渠道定價”，應該只是涉及渠道企業正常經營所獲的流轉利潤”問題。但在IT供應鏈這個相對復雜的市場環境下，簡單表象的“買與賣”已經不能支撐IT流通企業的正常獲利。于是在采訪中，“渠道定價”在某種程度上被各方面的被訪者理解為“與渠道獲利相關的問題”。
“IT圈子產品同質化本來就嚴重，因此渠道應如何定價、怎么定價、以及相關后續的獲利手段本屬商業秘密，你要挖人家好不容易建立起來的獲利空間，可能嗎？”一位被訪者這樣告戒我們。
驟然遇到的困難讓我們措手不及，但同時，IT渠道專業媒體的使命感又讓我們感到不安。“渠道的獲利狀況到底到了這樣一種水平？”，“渠道應如何獲取正常利潤？”，“IT供應鏈整合趨勢下，應該如何調整企業經營方式，以適應未來的發展？”
以上話題雖然敏感，但是作為IT專業媒體，應該是俱備“行業前瞻性”經濟實體。所以我們還是把選題繼續下來，得到了下面這樣一篇東西。文章中有些近乎宵小的行為我們并不提倡，但在“商人逐利”這條基本原則之下，我們并沒有將這些內容“屏蔽”。我們是媒體，但“專業性”才是我們生存的第一原則。
一“我們就是IT產業的農民階級”
由于涉及的話題比較敏感，所以筆者先拜訪了一位“舊識”。
王浩(化名)，山西人，29歲，已經有5年“村齡”，在中關村海龍2層、5層有2個門市，主作數碼產品。這5年中，王浩買了房子又娶了老婆，用他自己的話說“是受惠于IT、受惠于中關村”。聽說最近又拿到了“SONY數碼產品的零售授權”，春風得意的緊。
“我在鼎好電子城的2、3、4層又搞了3個門臉，位置極好，SONY還管裝修”，老關系了，所以見到筆者時，其掩不住的一臉興奮。“看來你是越混越好了，靠上SONY這棵大樹”筆者調侃道。不屑的搖了搖頭，王浩說：“面上的產品，沒利潤，SONY是皇帝的女兒不愁嫁，到了零售這一層的利潤極低，最高的返點是2個點，作多少都一樣，這是人家的渠道政策”。
攀談中，王浩接了幾個電話，都是來與他洽談有關合租的事宜。“我是真想改行了，作地主多好，比作產品輕松多了”。盡管王浩現在每個月的營收能夠沖到100多萬，而且據其預測今年公司總體收入能夠達到1200萬以上，但談到贏利時其還是感到依舊沒有把握。
“SONY作好了，1年下來能賺幾十萬吧”，王浩坦言這點毛利也就能維持公司日常的開支，水貨配件才是其主要的利潤來源。“像華旗這樣的SONY分銷商作分貨，才有能夠拿到5個點左右的毛利，我們這樣的經銷商如果不做點‘其他’的東西，根本撐不下去”。其實王浩已經算是“很”正規的經銷商了，SONY的水貨整機基本不碰。
王浩悄悄對筆者透露，SONY最近要對隔壁的另一家經銷商“開刀了”，原因是該公司用水貨低價沖擊市場價格。據筆者所知那家公司的出貨價格不過比王浩低50元而已。“SONY和華旗對價格體系管的很緊，一罰就是兩三萬，可狠了”。
臨別時王浩很無奈的對筆者講：“我們就是IT產業的農民階級，只不過賣的不是農副產品；國家現在還對農民有補貼呢，我們不如農民”。
相比動輒數千元的數碼產品，經銷商卻為了區區50元的毛利鋌而走險，渠道企業的獲利能力可見一斑。“別看我們坐在堂皇的寫字樓里，賣著最為先進的產品，但是我們的利潤簡直低的可憐”。為了謀取更多的利潤，事實上許多的IT渠道企業都在“走鋼絲”。
月前，“村”里著名的筆記本渠道天雄偉業突然被執法機關勒令查封，直到現在也并沒有傳出詳細的解釋原因。“估計和逃稅有關，據說花了幾百萬也沒抹平”，各種傳言在中關村的代理商中間彌漫著。其實類似的事件在渠道并不少見，去年的建達藍得，前年的儀科惠光，“無論是走私、詐騙亦或其他形式的什么原因，代理商為了利潤以身試法的案例舉不勝舉”某IT老渠道如是說。
談起渠道獲利，佳杰科技高級副總裁徐宇齡先生的一句話很客觀“現在渠道企業的資金/產品運作，一定要實施精細化管理，本來就只賺一點，稍微一偏就賠了”。神州
數碼、英邁國際、佳杰科技等大渠道強調的是向“規模化的資金運作要效益”，實力稍弱的代理商亦不能復制其運作模式。
“如果‘正規運作’，渠道根本就沒有生存的空間，村里的筆記本渠道哪家沒有水貨？沒有上游渠道的支持，水貨哪里進的來？”某筆記本代理商的話切中要害：“當產品的正常流轉利潤不能滿足渠道的獲利要求，主要是不能使其繼續參與市場競爭(再生產)時，渠道為什么不能給自己找點活路呢？”
以上的話說的理直氣壯，似乎頗有道理。看來要想找到“渠道獲利水平低下”的原因，要延供應鏈向上下游追溯原因了。
二政策、環境與經營策略--IT的“三農”問題
想要在錯綜復雜的IT供應鏈關系中，理順產品的渠道價格脈絡并不是一件易事，因為其間要牽扯到各方面的既得利益，關系“剪不斷、理還亂”。
表面上看，產品渠道價格體系的可以用“媒體報價”、“渠道提貨價”、“最終出貨價格”來簡單表示，而渠道利潤可以通過計算“供應商最低限價”而得出。但實際情況卻并不如此這般。
“供應商所制定的渠道價格體系通常并不能執行到底，經銷商的出貨價格一般會略低于最低限價水平”王浩(化名)曾經這樣告訴筆者。渠道經銷商張成(化名)先生持同樣觀點：“末端渠道的平均出貨價格(針對最終用戶的產品零售價)主要受兩方面因素影響1市場環境(競爭對手的價格)2二級經銷商的經營策略。”他同時認為供應商和總代理并不能對產品最終的出貨價格實施影響。
而神州數碼東芝筆記本業務部銷售總監陳翔旻先生則認為：“渠道的出貨價格是控制在供應鏈上游--供應商/獨家總代理手中，影響產品渠道價格的最終因素涉及產品的獲取成本和競爭對手的價格策略兩項。
很明顯，對于產品價格，供應鏈上不同的經濟體有著不同的理解。以上三人因立場不同進而觀點不同。但通過”合并同類項“，我們發現能夠參與產品渠道最終售價及獲利水平的決定條件有三1供應商的價格策略(渠道對產品的獲取成本)2競爭對手的產品價格3渠道的經營策略。
與現階段社會上流行討論的”三農“(農業結構/農村環境/農民收入)問題一樣，討論與渠道獲利相關的產品價格體系要同時涉及”政策性指導“、”生存環境改善“以
及”收入手段創新“三方面問題。1上游的價格政策2市場環境因素3渠道經營策略，這三者互為因果，互相影響。上游價格政策關系到渠道企業的產品獲得成本，市場競爭環境影響著渠道的出貨價格，代理商的經營策略則決定著渠道的附加獲利水平。
通過不同的執行角色，”政策“/供應商、”環境“/競爭對手、”經營策略“/渠道商，共同決定著渠道的最終獲利能力，因此只要通過分析不同的執行角色行為，就可得出三者在產品價格體系中所占據的不同權重，進而梳理出影響渠道獲利能力的產品價格體系。(由于競爭對手因素要根據不同的產品進行細化，由于篇幅所限，本文不作過多討論)
供應鏈上游：追求流通成本最低化
神州數碼是東芝筆記本的獨家分銷商，因此在很大程度上其運作方式，可以被用作為對供應鏈上游的行為參照。采訪時其東芝筆記本業務部銷售總監陳翔旻先生亦承認”在產品渠道價格的制定方面，我們更像供應商行為“。
陳翔旻先生透露，在制定東芝產品的渠道價格時神州數碼主要靠量三方面因素：1參照以往同系列產品的價格軌跡2產品的固定成本(包括制造成本/流通成本)3競爭對手的價位(市場份額前5位)。”東芝筆記本的渠道利潤基本上徘徊在兩三百元之間，與其他同檔次的競爭品牌大致相同。“陳翔旻先生同時認為，現階段IT產品代理商對產品的增值能力有限(尤其是海量產品)，因此相對較低的獲利水平是市場現狀所決定的。對流通成本的最低化是其追求的目標。
”就算我們繼續為下級代理商再讓出一部分利潤，渠道也決不會留住這些利潤。這部分利潤最后會變成渠道互相殺價的手段，因此最終受益的只能是最終消費者。從商家角度講，這將不利于市場的良性發展。我們的價格策略更傾向于那些有客戶能力的渠道，所以新產品的渠道利潤通常較高，通常在10%左右，能夠有效進行新產品推廣的渠道能夠獲取較多的利潤“。
”代理、代理，就是代著打理，既不參與制造，也不參與實質性的市場推廣，因此渠道獲利能力高低的主要依據是，看其對整體市場的貢獻權重。我們能夠制定出產品的最低限價，并努力維護較為穩定的價格體系，但渠道的最終出貨價格并不是供應商/獨家總代制定出來的“。
渠道商：盯住自己的運作成本
”我出貨的價格通常會依據市場環境而定，每進一批貨都要計算出自己的最低出貨價，盯住競爭對手，該賠的時候一定要賠“。王浩(化名)在訴說自己的出貨價格策略時好象有切膚之痛。
筆記本經銷商容先生說的更為形象”產品的末端出貨價格既不在廠商手中，也不在總代手里。主要看市場(競爭對手及消費者接受程度)和二級代理的臉色。“容先生認為現階段的IT產品價格體系已經發展的日臻完善。”一種新產品由供應端流入渠道后，IT渠道這個最為“市場化”的環境會通過競爭為這種產品找到自己的定位，最表象的形式就是代理商的互相殺價“。容先生用自己代理的一個品牌舉例，1年前北京地區最初代理新品牌的渠道有只有5家，半年后發展到30家左右(這是價格最亂的時期)。但當幾輪價格競爭下來之后，渠道最終的數目穩定在3家左右，產品利潤隨之上升。”其實這么作供應商基本默許，只要不大規模串貨，區域內的渠道競爭是合理的“。
當談到獲利水平時，容先生笑著說”賠！當然要賠，不賠怎么賺呢？現在經營IT產品尋求的是‘長期’資金運作上的獲利，只要1年算下來整體不賠，已經是經營有道了。“
采訪過程中，筆者接連走訪了多家供應商和渠道，但最后得出結論大抵與以上兩者相同。綜合各方面的結果，供應商和渠道好象都對現階段”產品流通利潤低下“存在著一種”默契的承認“，雙方似乎都認可實施的價格體系。”利潤如此低下，整體供應鏈又似乎接受這一事實，這到底是為什么？“
隨著采訪的深入，渠道中另一個獲利概念--”隱性利潤“逐漸俘出水面。將之稱為”隱性利潤“的原因是，這些利潤通常隱藏于現有表象的價格體系背后。如果說現有價格體系所產生的渠道利潤主要作用是維持供應鏈的正常運轉，那么”隱性利潤“則是渠道代理商真正意義上的”利潤來源“。我們認為”隱性利潤“的出現是市場競爭的結果，是IT渠道”行規“的”雛形“。這是IT渠道運作方式逐步走向正規的表現方式之一。
三淺談渠道”隱性利潤“
事實上，討論渠道”隱性利潤“并不脫出”渠道三農“問題的范疇。”隱性利潤“的產出通常依附于渠道代理商的經營策略，是經銷商為增加獲利而實施的經營手段。相比”上游價格政策“和”市場環境因素“，對于代理商來說，”渠道經營策略“更易于發揮其”主觀能動“，從而直接提高自己的獲利水平。相比”價差“、”返點“等”
明利“，渠道”隱性利潤“的獲得方式比較隱秘，通常需要供應商在某種程度上的”配合“才能完成，因此渠道的供應商資源是決定其是否獲得”隱利“關鍵。
渠道”隱性利潤“的具體表現方式有以下幾種：
1”特價漏單“
”特價漏單“是最早產生的”隱性利潤“之一。雖然渠道商有可能提高獲利，但是此舉通常會擾亂整體的渠道價格體系，因此越來越多的供應商對”漏單“持打壓態度。缺乏供應商支持，”漏單的隱性利潤空間“將越來越校
2”掃尾盤“
現階段IT產品的生命周期呈越來越短的趨勢，在新產品上市之初，供應商或總代理急于清空現有庫存，以便回攏資金。因此最后一批”老“產品的出貨價格獲利空間較大，俗稱”尾盤“。渠道代理商可以憑借短期內的資金快速運作，將舊有機型全部吃下，搶在”新產品“下探主流出貨價之前，短時間形成在全國渠道體系內部對”老產品“價格的壟斷。”該賠的時候要賠，該賺的時候要賺，看準市場，尾盤的價格一定要繃裝。代理商容先生坦言自己在”尾盤“上賺了不少。
”掃尾盤“要主要兩方面條件：1渠道內部對”老產品“的消化程度。吃進的”尾盤“是不是真正意義上的”尾盤“，別的渠道還有沒有”庫存“，擁有”相對壟斷的微觀環境“才是創造高利潤的前提2不是所有的”掃尾盤“都能成功，對新產品價位下探速度的預估將決定”尾盤“在市場上的生存時間。因此渠道代理商對市場的敏感度，以及上游供應商的信息資源顯得尤為重要。
值得注意的一點是，當供應商逐步擴充其產品線，不同產品系列的差異性逐漸縮小時，”尾盤“壟斷性的生存空間將進一步縮校
3”上游利潤“
”上游利潤“是所有”隱性利潤“中最為隱秘的一種，而且利潤空間大。獲取此種利潤的成敗與否，供應商的相關態度是最為關鍵的一環。”上游利潤“是供應商重新分配”其“既得利潤的一種表現方式，因此只有在市場行為上與供應商戰略目標高度一致的代理商才能取得。這是”渠道獎勵“的另類方式。”為什么有些總代理明知要賠錢還要簽下產品線呢？供應商總會有這樣那樣的補償性協議，所以在價格上賠錢的產品不一定沒有利潤“。
”上游利潤“的分配方式多種多樣，供應商可以通過”年終的現金返點“體現，也可以通過”優惠新產品提貨價“進行兌現。由于現階段價格體系中的明利--”返點“通常是跟隨產品生命周期進行”月返“、”季返“。因此”上游利潤“的重新分配常常與”返點“相配合，隱蔽性極大，既減少渠道矛盾的產生，又提高了核心渠道的忠誠度。(關于”上游利潤“的取得，請詳見本專題子文章--”哭出來的純利“)
盡管”漏單“、”掃尾盤“、以及”上游利潤“等”隱性資源“的出現豐富了渠道獲利的來源。但不可置否的是以上利潤資源在很大程度上取決于供應商的資源和態度，渠道對這些利潤的可控性較差。渠道”隱性利潤“終究還是一種對現有價格體系的補充，因此對現有價格體系的依賴性決定了”隱性利潤“的不具備穩定的發展空間。短期內”隱性利潤“可以提高渠道的獲利水平，但其隨時都會因為供應端的渠道策略而改變。
看得到的”價差“、”返點“，看不到的”隱性利潤“，可能還有一些不為人知獲利手段，圍繞在渠道價格體系周邊，形成了IT渠道獨有的”利潤分配法則“。可以肯定的是，這個法則的”存在“使得IT產業的”運作壁壘“初步建立。與”技術壁壘“互相配合，IT產業正逐步走向”成熟“。
四”補缺拾遺“正確擴大收入來源
現有的渠道價格體系只能維持”基本的溫飽“，”隱性利潤“的獲取又有著種種限制，那么未來的獲利途徑在哪里？這是渠道不得不面對的問題。雖然渠道對供應端的依賴性并不能夠消除，但是作為獨立的經濟合算實體，”相對獨立的獲利手段“應該是其努力的目標。
”有效把握上游供應商/分銷商動態，同時積極在產品渠道價格體系之外謀求利潤“是渠道代理商現階段應該看到的未來發展方向。
1正確的多產品線拓展
多產品線拓展是渠道增加獲利能力的老話題了，但是為什么有的渠道代理成功了，有些則失敗了，問題在于其不能把握產品線真正的”運作規律“。”代理商真正拼的是什么？資源并不是第一位的，眼光和魄力最重要“某老渠道如是說。
供應商每年針對各產品線的策略都在隨機變化著。像IBM、HP等品牌供應商旗下擁有諸多產品線，其產品策略會隨公司整體戰略充滿變數。每條產品線被供應商賦予的使命不同，直接導致該產品線的在市場上地位。例如某供應商今年主推筆記本，以市場份
額為其主要的追求目標，所以該品牌筆記本的渠道策略就會相對寬松，渠道獲利也相對容易。但相比之下，該供應商在服務器產品上以利潤為主要訴求點，其就會采取相對緊縮的渠道政策。所以在產品線方面，渠道要看清供應商動態，因勢導利才能順應趨勢從而獲利。供應商基于產品線的戰略布局代表著其資源的流向。供應商資源是現階段供應鏈上最為重要的代理商可利用資源，因此要”看清形式“才能抓住資源。
這也就是為什么現階段所謂”大分銷“極力拓展產品線的原因之一。”今年筆記本沒有利潤，我可以依靠服務器，服務器不行我靠軟件“，供應商資源是流動著的，這是IT行業逐步形成的特點之一。
2擴展價格體系之外的利潤空間
采訪中筆者先后拜訪了兩位作海量產品的朋友，不約而同今年他們雙雙建立了某品牌產品的”售后技術服務中心“。”售后利潤“已經逐漸浮出水面，成為渠道可行的獲利來源。
從廣義上講，”市場環境惡劣“指的是全行業性”各個生態群落“的收入萎縮。但IT產品至今依舊保持著強勁的發展勢頭(尤其是在國內)，所以現階段流傳的”市場環境惡劣“，只是狹義上的”市場環境惡劣“，特指”產品價格體系紊亂“。在”行業生態群落“的發展過程中，以產品價格體系為支撐的”銷售群落“應該是最先發展起來的，也是發展速度最快的，但同時這個群落也最先走向”衰敗“。而并非以價格體系為支撐的”服務群落“和其他相關的”產業支持群落“，會在”銷售群落“成熟之后發展起來。
現階段的IT渠道多屬”銷售群落“，順應整體產業的發展趨勢，積極促進自身向”服務群落“、”支持群落“的轉型，是渠道應該抓住的另一個機會。”服務群落“、”支持群落“的生態環境正在形成之中，潛力巨大。可以預見的是，這三個”群落“將最終走向融合，汽車行業”銷售、裝飾、售后、維修“--”四為一體“的營銷模式就是很好的例證。
本次專題采訪結束之前，一位”老渠道“對筆者這樣說道：”你以為作硬件的不想作軟件嗎？作筆記本的不想作服務器？作PC的不想作筆記本？現階段每個產品線都已經形成了自己的‘規則和玩法’，不熟悉運作規律的資本已經不能在圈子里輕易生存下來“。這句話有如醍醐冠頂。
以價格體系為支撐的”銷售群落“的衰敗是市場選擇的結果，IT產業的”整體生態群落“正在形成之中，”隱性利潤“的出現正是IT”行業壁壘“形成的先兆，這是外部資本不斷涌入，產業不斷走向成熟的結果。所以”客觀公正的中立態度“應該是我們對”隱性利潤“的應有態度。
子文章：
從后門摳出來”純利“
之所以被稱為”隱性利潤“，主要是因為這部分利潤在各種形式的合同中都不可能被以”文字“的形式體現出來，在正規場合也很少有人會提及。但”隱性利潤“在渠道的經營中起到的作用卻沒有人敢忽視。
筆者曾這樣問一個經營A品牌筆記本的經銷商：”如果從A品牌換到B品牌，還作筆記本，你需要多長的適應時間。“這位經銷商的回答是：”如果一切順利，用半年的時間我可以做到不賠錢，但要做到相當的規模，還真是很難估計。“
該經銷商介紹：”雖然都是筆記本，表面上看‘渠道規則’差不多，但在具體的操作上卻相距甚遠。尤其是對于二級代理。實際上每一個圈子都有不同的玩法，熟悉上家和熟悉產品的工作相對來說比較容易，但更重要的是要熟悉上家的渠道政策，并從中找出‘漏洞’，還要熟悉這些漏洞上的‘操作人員’。只有做到這一步，才能使利潤和操作空間最大化，才能算是融入了圈子。“
實際上，這位經銷商所提到的”漏洞“并不是什么漏洞，而是上游合作伙伴為真正的核心渠道成員留的”后門“，非核心渠道根本無法進入。當然，要想成為上游的核心并不是一件容易的事情，它需要經銷商作出巨大的努力，既要展示出能力，還要表現出足夠的忠誠。
出貨能力是上游衡量下級合作伙伴的一個重要指標，這是雙方合作的基矗但對于一個新進入的成員來說，尤其是進入一個相對成熟的體系，展示出貨能力非常困
難。”‘肥肉’肯定是被現有的‘核心’成員分走了，但如果真是按照上游成員制定的“開拓新市潮的策略去啃硬骨頭，那一定會死的很慘。“一個經銷商這樣說。
要想進入一個圈子，并從中獲利，經銷商必須要作相當周密的規劃。說起來頗為神秘，其實原則很簡單，就是”先賠后賺“。
周密(化名)是一家知名品牌筆記本的區域分銷商，他們所負責的區域是河南。周密對記者說：”我用一年的時間熟悉圈子的基本規則，在此期間主要是以賠為主。之后又用了一年，我的產品已經賣到了廣州、上海甚至是北京，這段時間內，雖然總體上利潤并不十分理想，但我的操作空間已經擴大了好幾倍，銷量也成幾何級數增長，更主要的是我們已經成為上游供應商的核心成員，所有的‘后門’都已經打開。“
對于如何做到這一點，周密也毫不避諱，”簡單的說就是放低價，剛剛開始接手時，河南境內幾乎看不到我們公司的產品，下級經銷商都不愿和我們合作，因為我們的價格比其他區域分銷商的要高，沒有辦法，我們只能是出更具有誘惑力的價格吸引經銷商(至少要比其他分銷商的價格低一到兩個點)，這樣，我們就成功的控制了河南。但這樣作我們一定會賠錢，至少是在正規途徑允許的范圍內。由于我們已經成功控制了河南，出貨量也達到了上游供應商的要求，供應商理應給予一定的補償。但這種補償并不在合同規定的范圍內，是一種純粹意義上的補償，供應商當然會要求我們提供一個‘為什么放低價或是賠錢’的理由。“
”向其他地區銷售產品要困難的多，尤其是那些市場相對成熟的地區。辦法還是放低價，而且價格要更低(一般要兩到三個點甚至更低)，雖然這要冒更大的風險，但銷量也一定會成倍的增長。在銷量的支撐下，我們可以向供應商申請更豐厚的補償，當然這次一定要提供一個讓人聲淚俱下的理由。“周密接著說：”對于這種申請補償的辦法，我們稱之為‘哭’，只要哭的聲音大，供應商的補償一定會到，但前提是一定要把銷量搞上去，讓供應商看到銷售能力和對它的忠誠。“
表面上看，周密的做法不僅是打亂了供應商的渠道體系和價格體系，但實際上周密的這種做法正是符合了供應商的發展策略--犧牲渠道利潤去和其他供應商進行抗爭。市場并不是由哪個品牌所控制，對于供應商來說，競爭主要來自其他品牌，因為渠道運作不利而使產品在價格上處于劣勢對供應商而言絕對沒有什么好處，而向渠道整體的讓利顯然不如只為少數的核心合作伙伴提供支持，這樣即能通過渠道的內部競爭提高產品的價格競爭力，又能使核心渠道切實體會到”核心“的優越性，提高他們的忠誠度，同時還何以取得更大的利潤，供應商何樂而不為呢？
這里需要特別指出，”賠錢“也需要一個限度，不能無休止的殺低價。經銷商必須要對產品的價格低限有一個非常清楚的認識，同時還要非常熟悉圈子的運行規則，這樣才能即實現了目的，又不至于激起眾怒。
渠道定價：一個與渠道獲利相關的話題
渠道定價：一個與渠道獲利相關的話題
作者：張偉（《計算機產品與流通》）
Friday,July2520034:33PM
當初策劃本次選題時，并沒想到會“撞”上如此之多的困難。本意只是簡單白描一下“IT渠道價格體系現狀及其相關成因（簡稱為渠道定價）”，但綜合來自各方面的聲音，包括許多“舊故”和“摯友”，尋出的結論卻是：我們又一次觸到了這個圈子下面藏著的“斜來。
從媒體獨立的第三方角度看待“渠道定價”，應該只是涉及渠道企業正常經營所獲的“流轉利潤”問題。但在IT供應鏈這個相對復雜的市場環境下，簡單表象的“買與賣”已經不能支撐IT流通企業的正常獲利。于是在采訪中，“渠道定價”在某種程度上被各方面的被訪者理解為一個“與渠道獲利相關的話題”。“IT圈子產品同質化本來就嚴重，因此渠道應如何定價、怎么定價、以及相關后續的獲利手段本屬商業秘密，你要挖人家好不容易建立起來的獲利空間，可能嗎？”一位被訪者這樣告誡我們。
驟然遇到的困難讓我們措手不及，但同時，IT渠道專業媒體的使命感又讓我們感到不安。“渠道的獲利狀況到底到了這樣一種水平？”，“渠道應如何獲取正常利潤？”，“IT供應鏈整合趨勢下，應該如何調整企業經營方式，以適應未來的發展？”
以上話題雖然敏感，但是作為IT專業媒體，應該是具備“行業前瞻性”的經濟實體。所以我們還是把選題繼續下來，得到了下面這樣一篇文章。文章中有些近乎宵小的行為我們并不提倡，但在“商人逐利”這條基本原則之下，我們并沒有將這些內容“屏蔽”。我們是媒體，但“專業性”才是我們生存的第一原則。
1“我們就是IT的農民階級”
由于涉及的話題比較敏感，所以記者先拜訪了一位“舊識”。
王浩（化名），山西人，29歲，已經有5年“村齡”，在中關村海龍2層、5層有2個門市，主作數碼產品。這5年中，王浩買了房子又娶了老婆，用他自己的話說“是受惠于IT、受惠于中關村”。聽說最近又拿到了“SONY數碼產品的零售授權”，春風得意的緊。
“我在鼎好電子城的2、3、4層又搞了3個門臉，位置極好，SONY還管裝修”，老關系了，所以見到記者時，其掩不住的一臉興奮。“看來你是越混越好了，靠上SONY這棵大樹”記者調侃道。不屑的搖了搖頭，王浩說：“面上的產品，沒利潤，SONY是皇帝的女兒不愁嫁，到了零售這一層的利潤極低，最高的返點是2個點，作多少都一樣，這是人家的渠道政策”。
攀談中，王浩接了幾個電話，都是來與他洽談有關合租的事宜。“我是真想改行了，作地主多好，比作產品輕松多了”。盡管王浩現在每個月的營收能夠沖到100多萬，而且據其預測今年公司總體收入能夠達到1200萬以上，但談到贏利時其還是感到依舊沒有把握。
“SONY作好了，1年下來能賺幾十萬吧”，王浩坦言這點毛利也就能維持公司日常的開支，水貨配件才是其主要的利潤來源。“像華旗這樣的SONY分銷商作分貨，才有能夠拿到5個點左右的毛利，我們這樣的經銷商如果不做點‘其他’的東西，根本撐不下去”。其實王浩已經算是“很”正規的經銷商了，SONY的水貨整機基本不碰。
王浩悄悄對記者透露，SONY最近要對隔壁的另一家經銷商“開刀了”，原因是該公司用水貨低價沖擊市場價格。據記者所知那家公司的出貨價格不過比王浩低50元而已。“SONY和華旗對價格體系管的很緊，一罰就是兩三萬，可狠了”。
臨別時王浩很無奈的對記者講：“我們就是IT產業的農民階級，只不過賣的不是農副產品；國家現在還對農民有補貼呢，我們不如農民”。
相比動輒數千元的數碼產品，經銷商卻為了區區50元的毛利鋌而走險，渠道企業的獲利能力可見一斑。“別看我們坐在堂皇的寫字樓里，賣著最為先進的產品，但是我們的利潤簡直低的可憐”。為了謀取更多的利潤，事實上許多的IT渠道企業都在“走鋼絲”。
月前，“村”里著名的筆記本渠道天雄偉業突然被執法機關勒令查封，直到現在也并沒有傳出詳細的解釋原因。“估計和逃稅有關，據說花了幾百萬也沒
抹平”，各種傳言在中關村的代理商中間彌漫著。其實類似的事件在渠道并不少見，去年的建達藍德，前年的儀科惠光，“無論是走私、詐騙亦或其他形式的什么原因，代理商為了利潤以身試法的案例舉不勝舉”某IT老渠道如是說。
談起渠道獲利，佳杰科技高級副總裁徐宇凌先生的一句話很客觀“現在渠道企業的資金/產品運作，一定要實施精細化管理，本來就只賺一點，稍微一偏就賠了”。神州數碼、英邁國際、佳杰科技等大渠道強調的是向“規模化的資金運作要效益”，實力稍弱的代理商亦不能復制其運作模式。
“如果‘正規運作’，渠道根本就沒有生存的空間，村里的筆記本渠道哪家沒有水貨？沒有上游渠道的支持，水貨哪里進的來？”某筆記本代理商的話切中要害：“當產品的正常流轉利潤不能滿足渠道的獲利要求，主要是不能使其繼續參與市場競爭（再生產）時，渠道為什么不能給自己找點活路呢？”以上的話說的理直氣壯，似乎頗有道理。看來要想找到“渠道獲利水平低下”的原因，要延供應鏈向上下游追溯原因了。
2政策、環境與經營策略—IT的“三農”問題
想要在錯綜復雜的IT供應鏈關系中，理順產品的渠道價格脈絡并不是一件易事，因為其間要牽扯到各方面的既得利益，關系“剪不斷、理還亂”。
表面上看，產品渠道價格體系的可以用“媒體報價”、“渠道提貨價”、“最終出貨價格”來簡單表示，而渠道利潤可以通過計算“供應商最低限價”而得出，但實際情況卻并不如此。
“供應商所制定的渠道價格體系通常并不能執行到底，經銷商的出貨價格一般會略低于最低限價水平”王浩曾經這樣告訴記者。渠道經銷商張成（化名）先生持同樣觀點：“末端渠道的平均出貨價格（針對最終用戶的產品零售價）主要受兩方面因素影響：1.市場環境（競爭對手的價格）；2.二級經銷商的經營策略。”他同時認為供應商和總代理并不能對產品最終的出貨價格實施影響。
神州數碼東芝筆記本業務部銷售總監陳翔先生則認為：“渠道的出貨價格是控制在供應鏈上游—供應商/獨家總代理手中，影響產品渠道價格的最終因素涉及產品的獲取成本和競爭對手的價格策略兩項。
很明顯，對于產品價格，供應鏈上不同的經濟體有著不同的理解。以上三人因立場不同進而觀點不同。但通過“合并同類項”，我們發現能夠參與產品渠
道最終售價及獲利水平的決定條件有三：1.供應商的價格策略（渠道對產品的獲取成本）；2.競爭對手的產品價格；3.渠道的經營策略。
與現階段社會上流行討論的“三農”（農業結構/農村環境/農民收入）問題一樣，討論與渠道獲利相關的產品價格體系要同時涉及“政策性指導”、“生存環境改善”以及“收入手段創新”三方面問題。1.上游的價格政策；2.市場環境因素；3.渠道經營策略，這三者互為因果，互相影響。上游價格政策關系到渠道企業的產品獲得成本，市場競爭環境影響著渠道的出貨價格，代理商的經營策略則決定著渠道的附加獲利水平。
通過不同的執行角色，“政策”/供應商、“環境”/競爭對手、“經營策略”/渠道商，共同決定著渠道的最終獲利能力，因此只要通過分析不同的執行角色行為，就可得出三者在產品價格體系中所占據的不同權重，進而梳理出影響渠道獲利能力的產品價格體系。（由于競爭對手因素要根據不同的產品進行細化，由于篇幅所限，本文不作過多討論）
供應鏈上游：追求流通成本最低化
神州數碼是東芝筆記本的獨家分銷商，因此在很大程度上其運作方式，可以被用作為對供應鏈上游的行為參照。采訪時東芝筆記本業務部銷售總監陳翔先生亦承認“在產品渠道價格的制定方面，我們更像供應商行為”。
陳翔先生透露，在制定東芝產品的渠道價格時神州數碼主要考量三方面因素：1.參照以往同系列產品的價格軌跡；2.產品的固定成本（包括制造成本/流通成本）；3.競爭對手的價位（市場份額前5位）。“東芝筆記本的渠道利潤基本上徘徊在兩三百元之間，與其他同檔次的競爭品牌大致相同。”陳翔先生同時認為，現階段IT產品代理商對產品的增值能力有限（尤其是海量產品），因此相對較低的獲利水平是市場現狀所決定的。對流通成本的最低化是其追求的目標。
“就算我們繼續為下級代理商再讓出一部分利潤，渠道也決不會留住這些利潤。這部分利潤最后會變成渠道互相殺價的手段，因此最終受益的只能是消費者。從商家角度講，這將不利于市場的良性發展。我們的價格策略更傾向于那些有客戶能力的渠道，所以新產品的渠道利潤通常較高，通常在10%左右，能夠有效進行新產品推廣的渠道能夠獲取較多的利潤”。
“代理、代理，就是代著打理，既不參與制造，也不參與實質性的市場推廣，因此渠道獲利能力高低的主要依據是，看其對整體市場的貢獻權重。我們能夠制定出產品的最低限價，并努力維護較為穩定的價格體系，但渠道的最終出貨價格并不是供應商/獨家總代制定出來的”。
渠道商：盯住自己的運作成本
“我出貨的價格通常會依據市場環境而定，每進一批貨都要計算出自己的最低出貨價，盯住競爭對手，該賠的時候一定要賠”。王浩在訴說自己的出貨價格策略時似乎有切膚之痛。
筆記本經銷商容先生說的更為形象“產品的末端出貨價格既不在廠商手中，也不在總代手里。主要看市場（競爭對手及消費者接受程度）和二級代理的臉色。”容先生認為現階段的IT產品價格體系已經發展的日臻完善。“一種新產品由供應端流入渠道后，IT渠道這個最為“市場化”的環境會通過競爭為這種產品找到自己的定位，最表象的形式就是代理商的互相殺價”。容先生用自己代理的一個品牌舉例，一年前北京地區最初代理新品牌的渠道只有5家，半年后發展到30家左右（這是價格最亂的時期）。但當幾輪價格競爭下來之后，渠道最終的數目穩定在3家左右，產品利潤隨之上升。“其實這么作供應商基本默許，只要不大規模串貨，區域內的渠道競爭是合理的”。
當談到獲利水平時，容先生笑著說“賠！當然要賠，不賠怎么賺呢？現在經營IT產品尋求的是‘長期’資金運作上的獲利，只要一年算下來整體不賠，已經是經營有道了。”
采訪過程中，記者接連走訪了多家供應商和渠道，但最后得出結論大抵與以上兩者相同。綜合各方面的結果，供應商和渠道好象都對現階段“產品流通利潤低下”存在著一種“默契的承認”，雙方似乎都認可實施的價格體系。“利潤如此低下，整體供應鏈又似乎接受這一事實，這到底是為什么？”
隨著采訪的深入，渠道中另一個獲利概念—“隱性利潤”逐漸浮出水面。將之稱為“隱性利潤”的原因是，這些利潤通常隱藏于現有表象的價格體系背后。如果說現有價格體系所產生的渠道利潤主要作用是維持供應鏈的正常運轉，那么“隱性利潤”則是渠道代理商真正意義上的“利潤來源”。我們認為“隱性利
潤”的出現是市場競爭的結果，是IT渠道“行規”的“雛形”。這是IT渠道運作方式逐步走向正規的表現方式之一。
3淺談渠道“隱性利潤”
事實上，討論渠道“隱性利潤”并不脫出“渠道三農”問題的范疇。“隱性利潤”的產出通常依附于渠道代理商的經營策略，是經銷商為增加獲利而實施的經營手段。相比“上游價格政策”和“市場環境因素”，對于代理商來說，“渠道經營策略”更易于發揮其“主觀能動”，從而直接提高自己的獲利水平。相比“價差”、“返點”等“明利”，渠道“隱性利潤”的獲得方式比較隱秘，通常需要供應商在某種程度上的“配合”才能完成，因此渠道的供應商資源是決定其是否獲得“隱利”關鍵。
渠道“隱性利潤”的具體表現方式有以下幾種：
A“特價漏單”
“特價漏單”是最早產生的“隱性利潤”之一。雖然渠道商有可能提高獲利，但是此舉通常會擾亂整體的渠道價格體系，因此越來越多的供應商對“漏單”持打壓態度。缺乏供應商支持，“漏單的隱性利潤空間”將越來越校
B“掃尾盤”
現階段IT產品的生命周期呈越來越短的趨勢，在新產品上市之初，供應商或總代理急于清空現有庫存，以便回攏資金。因此最后一批“老”產品的出貨價格獲利空間較大，俗稱“尾盤”。渠道代理商可以憑借短期內的資金快速運作，將舊有機型全部吃下，搶在“新產品”下探主流出貨價之前，短時間形成在全國渠道體系內部對“老產品”價格的壟斷。“該賠的時候要賠，該賺的時候要賺，看準市場，尾盤的價格一定要繃妝。代理商容先生坦言自己在“尾盤”上賺了不少。
“掃尾盤”要注意兩方面條件：1.渠道內部對“老產品”的消化程度。吃進的“尾盤”是不是真正意義上的“尾盤”，別的渠道還有沒有“庫存”，擁有“相對壟斷的微觀環境”才是創造高利潤的前提；2.不是所有的“掃尾盤”都能成功，對新產品價位下探速度的正確預估將決定“尾盤”在市場上的生存時間。因此渠道代理商對市場的敏感度，以及上游供應商的信息資源顯得尤為重要。
值得注意的一點是，當供應商逐步擴充其產品線，不同產品系列的差異性逐漸縮小時，“尾盤”壟斷性的生存空間將進一步縮校
C“上游利潤”
“上游利潤”是所有“隱性利潤”中最為隱秘的一種，而且利潤空間大。獲取此種利潤的成敗與否，供應商的相關態度是最為關鍵的一環。“上游利潤”是供應商重新分配其既得利潤的一種表現方式，因此只有在市場行為上與供應商戰略目標高度一致的代理商才能取得。這是“渠道獎勵”的另類方式。“為什么有些總代理明知要賠錢還要簽下產品線呢？供應商總會有這樣那樣的補償性協議，所以在價格上賠錢的產品不一定沒有利潤”。
“上游利潤”的分配方式多種多樣，供應商可以通過“年終的現金返點”體現，也可以通過“優惠新產品提貨價”進行兌現。由于現階段價格體系中的明利—“返點”通常是跟隨產品生命周期進行“月返”、“季返”。因此“上游利潤”的重新分配常常與“返點”相配合，隱蔽性極大，既減少渠道矛盾的產生，又提高了核心渠道的忠誠度。（關于“上游利潤”的取得，請詳見子文章—“從后門摳出來純利”）
盡管“漏單”、“掃尾盤”、以及“上游利潤”等“隱利”的出現豐富了渠道獲利的來源。但以上利潤資源在很大程度上取決于供應商的資源和態度，渠道對這些利潤的可控性較差。渠道“隱性利潤”終究還是一種對現有價格體系的補充，因此對現有價格體系的依賴性決定了“隱性利潤”不具備穩定的發展空間。短期內“隱性利潤”可以提高渠道的獲利水平，但其隨時都會因為供應端的渠道策略而改變。
看得到的“價差”、“返點”，看不到的“隱性利潤”，可能還有一些不為人知獲利手段，圍繞在渠道價格體系周邊，形成了IT渠道獨有的“利潤分配法則”。可以肯定的是，這個法則的“存在”使得IT產業的“運作壁壘”初步建立。與“技術壁壘”互相配合，IT產業正逐步走向“成熟”。
4“補缺拾遺”正確擴大收入來源
現有的渠道價格體系只能維持“基本的溫飽”，“隱性利潤”的獲取又有著種種限制，那么未來的獲利途徑在哪里？這是渠道不得不面對的問題。雖然渠道對供應端的依賴性并不能夠消除，但是作為獨立的經濟合算實體，“相對獨立的獲利手段”應該是其努力的目標。
“有效把握上游供應商/分銷商動態，同時積極在產品渠道價格體系之外謀求利潤”是渠道代理商現階段應該看到的未來發展方向。
1.正確的多產品線拓展
多產品線拓展是渠道增加獲利能力的老話題了，但是為什么有的渠道代理成功了，有些則失敗了，問題在于其不能把握產品線真正的“運作規律”。“代理商真正拼的是什么？資源并不是第一位的，眼光和魄力最重要”某老渠道如是說。
供應商每年針對各產品線的策略都在隨機變化著。像IBM、HP等品牌供應商旗下擁有諸多產品線，其產品策略會隨公司整體戰略充滿變數。每條產品線被供應商賦予的使命不同，直接影響該產品線在市場上的地位。例如某供應商今年主推筆記本，以市場份額為其主要的追求目標，所以該品牌筆記本的渠道策略就會相對寬松，渠道獲利也相對容易。但相比之下，該供應商在服務器產品上以利潤為主要訴求點，其就會采取相對緊縮的渠道政策。所以在產品線方面，渠道要看清供應商動態，因勢導利才能順應趨勢從而獲利。供應商基于產品線的戰略布局代表著其資源的流向。供應商資源是現階段供應鏈上最為重要的代理商可利用資源，因此要“看清形式”才能抓住資源。
這也就是為什么現階段所謂“大分銷”極力拓展產品線的原因之一。“今年筆記本沒有利潤，我可以依靠服務器，服務器不行我靠軟件”，供應商資源是流動著的，這是IT行業逐步形成的特點之一。
2.擴展價格體系之外的利潤空間
采訪中記者先后拜訪了兩位作海量產品的朋友，不約而同今年他們雙雙建立了某品牌產品的“售后技術服務中心”。“售后利潤”已經逐漸浮出水面，成為渠道可行的獲利來源。
從廣義上講，“市場環境惡劣”指的是全行業性“各個生態群落”的收入萎縮。但IT產品至今依舊保持著強勁的發展勢頭（尤其是在國內），所以現階段流傳的“市場環境惡劣”，只是狹義上的概念，特指“產品價格體系紊亂”。在“行業生態群落”的發展過程中，以產品價格體系為支撐的“銷售群落”應該是最先發展起來的，也是發展速度最快的，但同時這個群落也最先走向“衰敗”。而并非以價格體系為支撐的“服務群落”和其他相關的“產業支持群落”，會在“銷售群落”成熟之后發展起來。
現階段的IT渠道多屬“銷售群落”，順應整體產業的發展趨勢，積極促進自身向“服務群落”、“支持群落”的轉型，是渠道應該抓住的另一個機會。“服務群落”、“支持群落”的生態環境正在形成之中，潛力巨大。可以預見的是，這三個“群落”將最終走向融合，汽車行業“銷售、裝飾、售后、維修”—“四為一體”的營銷模式就是很好的例證。
本次專題采訪結束之前，一位“老渠道”對記者這樣說道：“你以為作硬件的不想作軟件嗎？作筆記本的不想作服務器？作PC的不想作筆記本？現階段每個產品線都已經形成了自己的‘規則和玩法’，不熟悉運作規律的資本已經不能在圈子里輕易生存下來”。
以價格體系為支撐的“銷售群落”的衰敗是市場選擇的結果，IT產業的“整體生態群落”正在形成之中，“隱性利潤”的出現正是IT“行業壁壘”形成的先兆，這是外部資本不斷涌入，產業不斷走向成熟的結果。所以“客觀公正的中立態度”應該是我們對“隱性利潤”的應有態度。
從后門摳出來“純利”
之所以被稱為“隱性利潤”，主要是因為這部分利潤在各種形式的合同中都不可能被以“文字”的形式體現出來，在正規場合也很少有人會提及。但“隱性利潤”在渠道經營中起到的作用卻沒有人敢忽視。
記者曾這樣問一個經營A品牌筆記本的經銷商：“如果從A品牌換到B品牌，還作筆記本，你需要多長的適應時間。”這位經銷商的回答是：“如果一切順利，用半年的時間我可以做到不賠錢，但要做到相當的規模，還真是很難估計。”
該經銷商介紹：“雖然都是筆記本，表面上看渠道規則差不多，但在具體的操作上卻相距甚遠。尤其是對于二級代理。實際上每一個圈子都有不同的玩法，熟悉上家和熟悉產品的工作相對來說比較容易，但更重要的是要熟悉上家的渠道政策，并從中找出漏洞，還要熟悉這些漏洞上的操作人員。只有做到這一步，才能使利潤和操作空間最大化，才能算是融入了圈子。”
實際上，這位經銷商所提到的“漏洞”并不是什么漏洞，而是上游合作伙伴為真正的核心渠道成員留的“后門”，非核心渠道根本無法進入。當然，要想成為上游的核心并不是一件容易的事情，它需要經銷商作出巨大的努力，既要展示出能力，還要表現出足夠的忠誠。
出貨能力是上游衡量下級合作伙伴的一個重要指標，這是雙方合作的基矗但對于一個新進入的成員來說，尤其是進入一個相對成熟的體系，展示出貨能力非常困難。“肥肉肯定是被現有的核心成員分走了，但如果真是按照上游成員制定的“開拓新市潮的策略去啃硬骨頭，那一定會死的很慘。”一個經銷商這樣說。
要想進入一個圈子，并從中獲利，經銷商必須要作相當周密的規劃。說起來頗為神秘，其實原則很簡單，就是“先賠后賺”。
周密是一家知名品牌筆記本的區域分銷商，他們所負責的區域是河南。周密對記者說：“我用一年的時間熟悉圈子的基本規則，在此期間主要是以賠為主。之后又用了一年，我的產品已經賣到了廣州、上海甚至是北京，這段時間內，雖然總體上利潤并不十分理想，但我的操作空間已經擴大了好幾倍，銷量也成幾何級數增長，更主要的是我們已經成為上游供應商的核心成員，所有的后門都已經打開。”
對于如何做到這一點，周密也毫不避諱，“簡單的說就是放低價，剛剛開始接手時，河南境內幾乎看不到我們公司的產品，下級經銷商都不愿和我們合作，因為我們的價格比其他區域分銷商的要高，沒有辦法，我們只能使出更具有誘惑力的價格吸引經銷商（至少要比其他分銷商的價格低一到兩個點），這樣，我們就成功的控制了河南。但這樣作我們一定會賠錢，至少是在正規途徑允許的范圍內。由于我們已經成功控制了河南，出貨量也達到了上游供應商的要求，供應商理應給予一定的補償。但這種補償并不在合同規定的范圍內，是一種純粹意義上的補償，供應商當然會要求我們提供一個為什么放低價或是賠錢的理由。”
“向其他地區銷售產品要困難的多，尤其是那些市場相對成熟的地區。辦法還是放低價，而且價格要更低（一般要兩到三個點甚至更低），雖然這要冒更大的風險，但銷量也一定會成倍的增長。在銷量的支撐下，我們可以向供應商申請更豐厚的補償，當然這次一定要提供一個讓人聲淚俱下的理由。”周密接著說：“對于這種申請補償的辦法，我們稱之為哭，只要哭的聲音大，供應商的補償一定會到，但前提是一定要把銷量搞上去，讓供應商看到銷售能力和對它的忠誠。”
表面上看，周密的做法不僅是打亂了供應商的渠道體系和價格體系，但實際上周密的這種做法正是符合了供應商的發展策略—犧牲渠道利潤去和其他供應商進行抗爭。
市場并不是由哪個品牌所控制的，對于供應商來說，競爭主要來自其他品牌，因為渠道運作不利而使產品在價格上處于劣勢對供應商而言絕對沒有什么好處。而向渠道整體的讓利顯然不如只為少數的核心合作伙伴提供支持，這樣既能通過渠道的內部競爭提高產品的價格競爭力，又能使核心渠道切實體會到“核心”的優越性，提高他們的忠誠度，同時還可以取得更大的利潤，供應商何樂而不為呢？
這里需要特別指出，“賠錢”也需要一個限度，不能無休止的殺低價。經銷商必須要對產品的價格底線有一個非常清楚的認識，同時還要非常熟悉圈子的運行規則，這樣才能既實現了目的，又不至于激起眾怒。（責任編輯：張嵐）