經銷商大會講話

開會前，我又把公司成立以來我在歷次經銷商大會上的發言重新翻了一下，2003年，站在6萬臺的臺階上，我們曾經在一起夢想30萬的產銷規模，但2007年我們已經開始有了50萬臺的想象力，2009年，這一門檻又被我們以整整提前一年的方式一躍而過。我們事業的成長速度超過了所有人甚至包括我們自己的想象，我們的能力絕對在我們的認識之上。

站在更高處，我們能看得更遠，也看得更清楚。在這里，我想和大家一起再次展開我們的視野，尋找我們前進的方向。

上午大谷總總結了2009年的工作業績，各業務部門也系統地提出了10年的發展戰略，在面臨產能制約和市場種種不確定因素的條件下，我們以無比自信的方式提出了2010年60萬臺的銷量預算，并決心挑戰更高的目標，因為我們知道，調動一切能力增產，才能叫各位拿到超目標的獎勵，也才能展示我們經銷商旺盛的能力，滿足大家在各地市場攻城略地的需求。預算一再上調的過程中，我在每一個環節上仔細評估了這一目標實現的可能性，我們制造系統的各位領導都表現出了極大地進取心和斗志，今天三個工廠的老總也都在這里，他們信心讓我們感到62萬以上是沒有問題的，我們的能力完全能夠支撐這樣的成長，甚至這一目標也還無法完全展示我們旺盛的能量，所以大家要做好準備。

首先，我想說，在過往的業績和今天的自信的背后是東風日產日漸形成的體系競爭力，或者說東風日產在商企、研發、采購、制造、銷售、服務、水平等產業價值鏈各個環節上形成的能力的總和。形式不好時，在08年4月我們號召大家以緊張狀態面對市場，到下半年別人減產停工時，我們在加班增產;感受到市場旺銷的苗頭后，去年我們較比其他車企早三個月動作，開足馬力，贏得了增長。體系競爭力的形成是東風日產能夠做大做強的根本。

技術研發方面，我們以華南地區最大的乘用車研發中心為平臺，逐步形成了車身開發、整車匹配、以及部分總成的研發能力和不斷提高的零部件國產化率和成本控制能力。

采購方面，我們逐步建立了完善的、有競爭力的供應商平臺，不斷提升現地化水平，推進成本改善能力和價格競爭能力。

生產制造方面，我們突破了產能的瓶頸，快速靈活地進行作業體制調整，及時進行節拍提升，憑借45萬輛的設計產能實現了50多萬輛的產量。今年，我們已經開始現工廠的產能改造，進一步提升生產節拍并且啟動了新工廠的建設，到2015年總產能將超過80萬輛，花都工廠將成為日產全球最大的工廠。

產品方面，我們是國內為數不多的全車型覆蓋廠商。今年及未來3年，我們將通過密集的現有車型的改型及導入全新車型的方式進一步完善產品線，并計劃于2015年導入電動汽車。我們希望通過豐富的產品線，多管齊下的產品戰略在未來的競爭中搶占市場制高點。

銷售、服務及水平事業方面，我們經銷商網絡不斷優化，并快速的下沉至二、三線城市。通過標桿管理、流程優化以及新業務的導入，網絡競爭力大大提升，單店效率、效益和顧客滿意度始終處于行業領先水品。

市場方面，我們在實施產品戰略和品牌戰略的同時，不斷強化消費者對企業形象的認同感，品牌好感度在全球范圍內更是首次超過豐田汽車，“技術日產，人車生活”的理念和以“舒心駕乘、放心品質、感心服務”的三維價值體系得到了更多消費者的認同。

企業文化方面，我們構建了“領先半步、步步為盈”的“贏”的體制，形成了“崇尚挑戰、渴望成功”的做事文化、“創造價值、分享成功”的快樂文化。這樣的文化是更深刻的競爭優勢，也是我們持續成功的根基所在。

而支撐這一切的，是我們又一支引以為豪、能征善戰的經銷商團隊。

這樣的體系競爭力絕非競爭對手在短時間內能夠復制的，由此，我看見了東風日產更加輝煌的未來。

其次，我想談談對市場形勢的看法。

如果說09年的車市增長是國家宏觀政策的鼓勵和市場剛性需求共同作用的結果，那么2010年，中國車市的剛性需求、汽車購買力的積累和居民消費信心企穩等因素依然會主導中國車市趨好走向。一線城市增購換購需求被喚起，二、三線甚至四、五線市場新車消費將全面啟動。由于中國沿海和內陸、東部和西部的經濟發展水平差距很大，再加上同一地區不同人群的收入差距也是比較大，這就造成了消費者普及的延展性要較一般國家大得多。目前中國千人汽車保有量只是一般發達國家的1/20-1/30,剛進入汽車化的初期。日本、韓國用十幾年完成了普及，但在中國由于東西差別、貧富差別，這個周期將大大加長。我們可以期待2009年爆發的車市新一輪增長將在2010年和未來相當長的一段時間內得以延續。恭喜各位選對了行，希望大家能夠堅守并更加關注，我們借勢成就更大的事業。

但我們也必須看到2010年市場的不確定因素。中央政府擴內需保增長的刺激經濟政策正在回收，超規模投放的投資和信貸資金在樓市和股市中形成了一定程度的經濟泡沫，通脹壓力開始顯現，再加上全球經濟復蘇的步履維艱，這個冬天還是有一絲涼意的。多數地區在元旦后來店和訂單都下降了很多，由于有春節前的傳統購車旺季拉動，現在又恢復了，我想在春節前大家都不擔心市場，但節后、下半年，我想大家還是把市場看的嚴重點好。我們還必須看到，國際能源市場的角力正愈演愈烈，油價的上漲是基本趨勢;國內交通基礎設施的發展滯后于汽車保有量的增速，汽車的使用環境正在惡化，交通堵塞、停車位不足等現象越來越困擾著大家，這些都會對汽車市場的成長產生著一些負面的影響。另外，整個行業在樂觀預期下形成的產能加速擴張也對供需關系的平衡形成了壓力。

基于以上理由，我想用八個字來描述對今后市場形勢的看法：持續看好，謹慎樂觀。

即便是在高速增長的前提下，對每一市場參與者而言，競爭壓力既是常態也是好事。中國汽車市場也必將由野蠻成長進入有序化階段，市場份額將向擁有核心競爭力的優勢企業集聚，而弱者將被淘汰，這也正是一個產業走向成熟的必經階段。對主機廠如此，對經銷商也是這樣。大環境持續向好是我們事業成長千載難逢的機會，但我們必須能夠時刻保持警醒，以如履薄冰的心態，不斷提升自己的競爭能力，只有這樣，我們才能從容應對任何市場不確定性帶來的影響，成為最終的贏家。

過去，應對不斷加碼的銷售壓力一直是我們各項工作展開的出發點，我們也習慣于這種狀態下的工作方式，我們習慣于在壓力下實現競爭的優勝劣汰。但從09年開始，這種壓力突然減輕了，去年初我老是說不好玩，看到別人都是過剩產能，我們都已經加班加到沒有時間，真的有點郁悶，營銷系統在供不應求中自找壓力，提出了很多突破課題，來提升我們的營銷能力，比如1+1、成都專案等，這樣我們的團隊始終保持著激情，但也有一部分經銷商開始有點滿足現狀，放松了市場活動，甚至放松管理，怠慢顧客的事時有發生。這種狀態我們必須警惕，有些現象必須馬上警醒。2010年我們仍將面臨產能不足的問題，很大程度上部分車源仍然不能滿足銷售的需求，無論在主機廠層面還是經銷商層面，如何轉變增長方式找到在變化了的環境下開展工作的方向，在旺銷時如何借勢構筑競爭優勢，做強實力，如何去卡位，我們必須思考并付諸行動，為此，我想對大家提幾點要求：

面對不確定的環境，訂單就是我們在整個市場對應過程中做到游刃有余的保障，抓訂單仍然是銷售工作的重心。善待意向客戶，擴大潛在顧客基盤，用各種有創意并感動顧客的方法去留住訂單，為自己構筑幾道應對市場變化的防線，不要為眼前的一點利益迷住眼睛。同時，我們要尋找具有挑戰性的課題，配合廠家政策，優化銷售結構。剛才也介紹過，今年我們將繼續提升高端車的銷售結構，這對各位收益和品牌力的提升都有很大收獲，其實服務方面我們也能從高端車上收獲更多。這里，也請大家放心，東風日產一定會以公平的方式進行車源分配，楊嵩在去年經銷大會做過承諾，上午也一再說“各位不要來花都找，把眼睛盯在市場上”。你們想做強，想做當地老大，東風日產會支持你們。

調整業務結構。在銷量無法充分釋放的情況下，售后服務，精品、二手車、保險、金融服務、汽車租賃等業務的推進，為大家追求更高收益提供了機會，進而，我們要把我們在行業中領先的水平及售后反面的能力轉化為領先的經銷商收益模式，由此形成我們網絡的核心競爭力。銷售壓力大的時候很容易頭痛醫頭、腳痛醫腳、被動應對，現在正好是一個機會，我們可以有意識地、主動地對業務結構和收益模式進行調整。

這里還要請各位有意識去做的就是，通過垂直和橫向業務整合，實現業務模式創新，從而在當地市場形成競爭優勢，建立與其他對手的競爭障礙。卡位的動作是在快速成長時，別人忙眼前收益時，你才好悄悄做出的，所以今年我們突出的就是做強，一定要把眼光放長遠點。比如租車業務，其實這是一個很好的顧客體驗，收益性也不錯;我們老在說的空間的4S、讓我們的網絡更密集的、在更接近顧客的地方為顧客做到更貼心的服務;我還一直在想進社區的快修店，曾經深石化的老總見面時，不說石化業務，跟我說他的面點王，這不是他的主業，雖然很小，但是做的很成功，在全球復制了很多，所以進到社區兩三個修理車位，如果我們把這樣的服務鋪到每一個社區，我們跟顧客的接觸點、保有顧客的維系、以后新車換購的機會等等，就會把位置卡死，別人想競爭，這個障礙也是很難超越。不要老板當大了，看不上小生意，這也是給我們的團隊提供一個事業平臺，是給下層職工成長的機會，修理工可以當老板。

保持市場音量，不能因為車不愁賣就停止市場活動，品牌認知度一旦下去，再想上來就不是一朝一夕能做到的了。全國是這樣，在你們所在的每個轄區也是這樣。

資本層面和公司治理結構的調整和優化。隨著東風日產事業的發展，很過投資人擁有的店數多了，單店的營業規模大了，收益好了，業務門類多了，專營店資產結構上的問題隨之開始出現，股東直接參與管理的意愿也增強了，還有，集團和專營店之間的管理邊界又要重新定義了，諸如此類，課題不少。企業管理科學200年的實踐證明，完善的法人治理結構是企業長治久安的根本，我們每家專營店都是一個完整的企業，家族式的資本結構和家族式管理是兩個概念，請在座的投資人思考。我們要摒棄短線思維看待事業，今時今日我們不再是販夫走卒，我希望，無論投資人還是職業經理人都要從這個角度思考問題，建立科學有效的企業管理制度，把每一家店都建設成可以傳承的事業。

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