- 相關(guān)推薦
職工考核鑒定表
制訂績效計劃確定績效目標
根據(jù)績效目標制訂績效計劃
績效實施與管理被考核者完成本職工作
各級考核者為被考核者提供指導和幫助
各級考核者觀察并記錄被考核者的工作表現(xiàn)及完成的工作業(yè)績
績效反饋告知被考核者考核結(jié)果
對被考核者的優(yōu)點與不足之處進行分析
針對被考核者有待提高的內(nèi)容制訂績效改進計劃
績效考核各級考核者根據(jù)被考核者的實際工作表現(xiàn)對其展開評估
績效考核
(一)考核人員分類
根據(jù)員工所擔任的職務(wù)不同，將員工分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員及部門一般工作人員(包括一般生產(chǎn)、技術(shù)人員、財務(wù)人員、行政事務(wù)類人員、營銷人員)4類。
(二)考核實施主體
考核由綜合部負責組織，督促和指導各級主管對其下屬員工進行考核，并對考核中出現(xiàn)的問題給予協(xié)調(diào)和處理。
員工考核由部門經(jīng)理組織實施;中高層領(lǐng)導考核由總經(jīng)理組織實施。
(三)考核期及考核時間
考核分為月度考核、季度考核和年度考核3種，具體考核時間如下表所示。
考核期及考核時間安排一覽表
考核時間考核類別考核實施時間考核結(jié)束時間考核對象
1月1日～12月31日年度考核1月10日1月25日所有人員
每個季度季度考核下個季度第一個月的上旬所有人員
每月月度考核次月的前三天銷售人員
考核內(nèi)容
考核分為工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三大部分，不同部門和不同職位的員工，其考核權(quán)重也不同，各部門應(yīng)根據(jù)各職位的要求來確定其權(quán)重所占比例的大校
1.工作業(yè)績
(1)任務(wù)績效，與具體職務(wù)的工作內(nèi)容或任務(wù)緊密相連，是對員工本職工作完成情況的體現(xiàn)，主要考核其任務(wù)績效指標的完成情況。
(2)管理績效，主要是針對行政管理類人員，考核其對部門或下屬人員管理的情況。
(3)周邊績效，與組織特征相關(guān)聯(lián)的，是對相關(guān)部門服務(wù)結(jié)果的體現(xiàn)。
2.工作能力
工作能力分為專業(yè)技術(shù)能力與綜合能力。
3.工作態(tài)度
工作態(tài)度主要考核員工對待工作的態(tài)度和工作作風，其考核指標可以從工作主動性、工作責任感、工作紀律性、協(xié)作性、考勤狀況5個方面設(shè)定具體的考核標準。
4.附加分值
附加分值主要是針對員工日常工作表現(xiàn)的獎懲記錄而設(shè)立的。
年度考核得分計算
1.高層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30%
2.中層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35%
3.基層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40%
4.一般工作人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50%
績效溝通與反饋
(一)績效溝通
綜合部將考核結(jié)果告知被考核者，被考核者的直接上級會就績效考核的結(jié)果與被考核者面談，若被考核者對考核結(jié)果無異議，則在考核結(jié)果表上簽字確認;若有異議，則可進行績效考核申訴。
(二)制訂績效改進計劃
對被考核者的績效考核結(jié)束后，各級考核者與被考核者應(yīng)及時對其績效中未達到公司要求的內(nèi)容進行分析并制訂出相應(yīng)的改進計劃。各級考核者應(yīng)為被考核者提供績效改進指導和幫助，并跟蹤其改進結(jié)果。
百分網(wǎng)步驟
企業(yè)的績效考核，應(yīng)當分作六個具體的行動步驟組織實施。把每一個步驟列為一個作業(yè)單元，在行動前精心組織操作培訓和專項輔導，并進行必要的模擬演練。
第一步 確定考核周期
依據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況(包括管理形態(tài)、市場周期、銷售周期和生產(chǎn)周期)，確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個周期進行一次例行的重點工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的工作，也應(yīng)列入工作計劃，進行考核。可以實行時段與終端相結(jié)合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進展情況，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結(jié)果。
第二步 編制工作計劃
按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業(yè)務(wù)機構(gòu)和工作責任人，于周期期初編制所在部門或崗位的工作計劃，對納入考核的重點工作內(nèi)容進行簡要描述。每一項重點工作都要明確設(shè)置工作完成的時間指標和質(zhì)效指標。同時按照預先設(shè)定的計分要求，設(shè)置每一項重點工作的考核分值。必要時，附加開展重點工作的保障措施。周期工作計劃應(yīng)按照時間要求編制完成，并報送考核執(zhí)行人確認，然后付諸實施。
第三步 校正量效化指標
績效考核強調(diào)要求重點工作的開展和完成必須設(shè)置量效化指標，量化指標是數(shù)據(jù)指標，效化指標是成效指標。重點工作的量效化指標，反映了重點工作的效率要求和價值預期。另外，在實際工作的操作中，并不是所有的工作結(jié)果或成效，都可以用數(shù)據(jù)指標進行量化的，而效化指標則比較難以設(shè)置和確定，需要一定的專業(yè)素質(zhì)和及時的信息溝通。因此，考核執(zhí)行人應(yīng)會同考核對象，對重點工作的量效化指標進行認真校正并最終確定，保障重點工作的完成質(zhì)效。
第四步 調(diào)控考核過程
在管理運轉(zhuǎn)中，存在并發(fā)生著不確定性因素，容易造成工作變數(shù)，考核也是如此。當工作的變化、進展和預置的計劃發(fā)生沖突時，首先應(yīng)該對變化的事物進行分析，準確識別變化的原因和走向，然后對工作計劃和考核指標作出及時、適當?shù)恼{(diào)整改進。
第五步 驗收工作成效
每個周期期末，在設(shè)定的時間內(nèi)，考核執(zhí)行人依據(jù)預置或調(diào)整的周期工作計劃，對考核對象的重點工作完成情況，進行成效驗收。按照每項工作設(shè)置的量效化指標和考核分值，逐項核實工作成效，逐項進行評分記分，累計計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得分，并就工作的績效改進做出點評。
第六步 考核結(jié)果運用
考核的目的是改進績效、推進工作、提高效率。考核對象重點工作完成情況的實際得分即為考核結(jié)果。如何運用考核結(jié)果，會直接影響考核的激勵作用。要切實結(jié)合企業(yè)管理資源的實際情況，充分考慮企業(yè)文化的負載能力，在這個基礎(chǔ)上選擇和確定考核結(jié)果的運用方式。在這里簡說幾種考核結(jié)果的運用方法。
一是考薪掛鉤，就是考核結(jié)果與薪資收入并軌，按照考核得分，計算薪資實際收入。這個薪資可能是職能職務(wù)薪酬或崗位工資，也可以使獨立設(shè)立的績效工資，還可能是效益獎金。
二是考職掛鉤，把考核結(jié)果與考核對象的職位掛鉤。考核對象由于主觀因素，在較長時間內(nèi)不能按計劃完成重點工作或者不適于承擔所在崗位的工作職責，應(yīng)合理地調(diào)整其崗位或職務(wù)，避免重點工作遭受損失。
三是信息整合，通過考核，可以反映、整合并有效利用多個方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設(shè)置信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等等。考核結(jié)果的信息運用，能夠為企業(yè)的工作決策、管理運轉(zhuǎn)和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持。
百分網(wǎng)基礎(chǔ)
應(yīng)具備的條件
績效考核的應(yīng)用是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。
1、企業(yè)初創(chuàng)期
投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的必要性未能體現(xiàn)。
2、企業(yè)成長期
經(jīng)過了原始積累，擴張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標得到確定，這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標實現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要。此時企業(yè)績效考核被擺到重要位置上，得到應(yīng)用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進企業(yè)發(fā)展。
3、企業(yè)成熟期
發(fā)展速度減慢，企業(yè)進入最佳發(fā)展時期，績效考核經(jīng)過了完善過程進入成熟狀態(tài)，有效地促進了企業(yè)發(fā)展。
4、企業(yè)衰退期
業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業(yè)的促進作用減弱，甚至停止。
5、企業(yè)更生期
通過產(chǎn)品技術(shù)、人力資源整合，企業(yè)進入新一輪的成長期，績效考核也會隨著企業(yè)變更及成長進入一個新的創(chuàng)新發(fā)展期。
6、小結(jié)
并非任何企業(yè)都能實施績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業(yè)，建立了完整的戰(zhàn)略目標體系、目標責任體系、組織結(jié)構(gòu)體系才能把各項目標落實到各級責任人，使績效考核成為可能。因此企業(yè)績效考核是企業(yè)進入成長、成熟期的產(chǎn)物，是隨企業(yè)變革而不斷完善創(chuàng)新的過程。
百分網(wǎng)問題
(一)考核目的
要開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。
企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題，正是績效考核所要解決的最本質(zhì)的問題。
(二)目標責任體系
1、從目標到責任人
績效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標通過目標責任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個事業(yè)單元，與對應(yīng)的責任人掛鉤。
2、從出發(fā)點到終點
因目標不是獨立部門可完成的，從任務(wù)出發(fā)點到終點，通過企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績，保證整體業(yè)績的最優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖，明確部門間的協(xié)作關(guān)系，并對協(xié)作部門相互間的配合提出具體要求。
3、對目標責任的一致認可
對工作目標的分解，要組織相關(guān)責任人多次研討，分析可能性，避免執(zhí)行阻力，直到目標由考核者和被考核者達成一致，這時以責任書的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎懲條件，由責任書發(fā)出者與責任書承擔者雙方簽定責任書的方式確定。
(三)評價標準
1、成功關(guān)鍵因素
企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并不是簡單的投資與報酬，成本與收益之間的對比關(guān)系，因無論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標設(shè)定的科學、全面、有效性與否直接關(guān)系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設(shè)定，一定是完成目標責任的成功關(guān)鍵因素，通過對這些因素監(jiān)督、控制、考核的過程 ，確能推進目標的實現(xiàn)。
2、指標確定
(1)通過努力在適度的時間內(nèi)可以實現(xiàn)，并有時間要求。
(2)指標是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。
(3)可衡量化，不論是與過去比，與預期比，與特定參照物比，與所花費的代價比較，都有可操作性，現(xiàn)實的、可證明的、可觀察的。
(4)不能量化的，描述細化、具體，可操作。
(5)經(jīng)過同意制定，說服力強。
(四)考核辦法
1、直線制管理考核辦法
在平衡計分卡考核體系下，對具體的責任人進行考核時，由責任人的聘用者、任務(wù)發(fā)出者及責任人的服務(wù)管理對象作為主要考核人，對責任人的工作業(yè)績進行考核。同時責任人的個人業(yè)績測評、責任人的協(xié)作部門的測評可作為輔助測評意見。以上意見進行綜合，作為該責任人的績效考核成果。
公司董事長由董事會成員、監(jiān)事會成員、高管層進行考核;董事長及監(jiān)事會成員、總經(jīng)理分管工作的單位負責人及其員工代表、客戶等對總經(jīng)理的工作業(yè)績進行考核，吸收黨委、工會成員參加測評;董事長、總經(jīng)理、監(jiān)事會成員及副總經(jīng)理分管的工作部門負責人及其員工代表、客戶等對副總經(jīng)理的工作業(yè)績進行考核，可吸收黨委、工會成員參加。
黨委書記則由上級主管部門、黨委成員及支部負責人、黨員代表進行考核，可吸收職工代表參加測評;工會主席則由上級主管部門、黨委書記、黨委委員、職工代表參加測評。其他人員以此類推。
這樣考核的原因在于責任人的工作由上級領(lǐng)導安排落實，上級領(lǐng)導對下屬工作的完成情況最關(guān)心，情況最了解，同時也在管理上由上級領(lǐng)導負責。責任人執(zhí)行情況，責任人的下屬最了解，對責任人是否有所作為也最了解，因此責任人的上下級對責任人的考核最有發(fā)言權(quán)。吸收協(xié)作部門及個人測評，可力求使測評成果更客觀、公正。
2、管理者的考核責任
主管領(lǐng)導有義務(wù)和責任對其管理權(quán)屬內(nèi)的責任人進行考核評價，不宜以民主測評等方式推卸應(yīng)由領(lǐng)導履行的職責。有些管理人員對自己下屬的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屬的不足，對下屬工作不滿意不愿直接觸及矛盾，調(diào)整工作崗位更是難以下手，于是采取民主評議方式，讓員工說出自己想說的話。這樣做的結(jié)果往往是被考核人不服氣，且滋生對管理人的不滿，對考核工作不僅無促進作用，還會走向阻礙工作開展的方向。管理者在被管理者心目中樹立權(quán)威的機會也會因此喪失，下屬由于不能直接搞清楚管理者的意圖和自己在其心目中的形象，不能感受到上級對自己的信任，領(lǐng)導也不可能對下屬有更全面明晰的把握，易形成癥結(jié)影響工作。
3、考核辦法評價
考核辦法沒有先進與落后，只要適合于企業(yè)實際，能夠客觀地、有針對性地評價管理人員的工作業(yè)績，對開展工作有效地起到了促進作用，考核辦法就值得采納。
(五)考核信息反饋及成果兌現(xiàn)
1、考核信息反饋
(1)對考評結(jié)果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標，細化工作職責標準，調(diào)整平衡計分卡的內(nèi)容，使之建立新的平衡。
(2)對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關(guān)的責任人進行溝通，對考核結(jié)果指出的責任人的優(yōu)點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領(lǐng)導者不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對于考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。
(3)切忌對考核結(jié)果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。
2、考核成果兌現(xiàn)
對考核成果要按照目標責任書的獎懲約定，及時進行獎懲兌現(xiàn)。
(六)持續(xù)性考核
績效考核是一項復雜的系統(tǒng)工程，計劃、監(jiān)控、考核流程、成果運用等動態(tài)管理，構(gòu)成績效考核的主要工作內(nèi)容。因此要持續(xù)不斷地根據(jù)考評工作中存在的問題改進考核工作，同時還要把工作制度化、持續(xù)性地開展下去。這樣考核工作就會受到各級管理人員的高度重視，其創(chuàng)造價值中心的作用就會越來越大。
(七)與績效考核掛鉤的注意問題
1、對企業(yè)盈虧平衡負責，即有業(yè)績底線要求，達成業(yè)績底線方可享有全額底薪，達不成業(yè)績底線則只能拿部分底薪(最低不低于底薪的一半)，一般取底薪的50%。
業(yè)績底線一般指企業(yè)的量本利分析得出的盈虧平衡點。
2、總經(jīng)理可以有一定比例的獎勵和接待費用支配權(quán)，該比例與總業(yè)績掛鉤
3、高管拿業(yè)績提成，提成比例可根據(jù)不同的業(yè)績額度向上增長;
4、代總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理可以拿分紅，工作績效表現(xiàn)優(yōu)良，在職期限達到一定時間的甚至可獲得注冊股。
(七)為什么要進行績效考核
一是沒有考核就沒有管理，任何事沒有考核、檢查和監(jiān)督就沒有管理，就是會形成做好做壞一個樣，做和不做一個樣，因為我們不是大鍋飯的時代了，因為公司的發(fā)展要規(guī)范。大家想想，我們的每一項工作如是沒有檢查，沒有考核，或是說安排了沒有人過問是不是就會流于形式，董事長經(jīng)常說的一句話是員工原意做領(lǐng)導檢查的事----
二是為了對過去的工作業(yè)績作出客觀全面的評價，發(fā)現(xiàn)問題并提出改進方案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據(jù);
三是為了對員工有一個客觀的評價，員工或是管理人員、工程師工作一段時間后，對其工作任務(wù)的完成和工作表現(xiàn)有一個客觀的評價，對其能力有一個公正的評價，如何做這樣的評價呢?口說無憑，是不是用這樣的評價來做出一個公正的結(jié)論。通過事實來說明能力和你的業(yè)績是不是更有說服力。
四是為了提高工作績效，實現(xiàn)工作過程的有效控制，及時了解任何員工任一項工作的每一個環(huán)節(jié)。是對員工工作業(yè)績的一種檢驗通過績效考核，檢查員工生產(chǎn)經(jīng)營和工作任務(wù)指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平。誰能干，誰不能干，考核結(jié)果一目了然。用考核的方式來證明員工的業(yè)績，具有客觀性、真實性，從而為公司選拔任命和使用人才提供依據(jù)。總之，現(xiàn)在不是吃大鍋飯的時代了。通過考核提高大家的工作積極性，有效地激勵好員工，促進公司更快發(fā)展!保證公司各項任務(wù)的完成。
真正做好績效考核，還要有時間去緩沖，特別是考核的數(shù)據(jù)來源，是否合理，不要造成，不考核還好，以考核就死這種尷尬局面。
真正做好考核：
1：戰(zhàn)略層面的績效、公司層面的績效、部門(團隊/班組)層面的績效和崗位(員工)層面的績效，每一層面都要就具體細節(jié)討論。
2：具體實施層面：在實施過程中，分部門、分組進行，不要一起上，易造成普遍激化，要把不合理的項目記錄下來，進行跟蹤，完善。
3：實施的時間：在實施過程中，各層面應(yīng)有共同的觀念，必須保證有一定的時間給予緩沖，總結(jié)，正常的3-6個月才能反映出真正的效果，還要做出預案，以防實施過程中突發(fā)問題的產(chǎn)生，以免造成被動。
4：總結(jié)、修正階段：實施3-6個月，進行修正、修改，集中意見進行再討論，再實施，再修正。
5：等各個部門實施達到效果后在全面展開，整個薪酬考核才算完成。
信度與效度
(1)信度是指考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和程序?qū)T工在相近的時間內(nèi)所進行的兩次測評結(jié)果應(yīng)當是一致的。
影響考績信度的因素有考核者和被考評者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標準有關(guān)的因素，如考核項目的數(shù)量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對所考核維度的意義及權(quán)重有不同的認識等，這些因素都會降低考績的信度。為了提高考績的信度，在進行考核前應(yīng)首先對考核者進行培訓，并使考核的時間、方法與程序等盡量標準化。
(2)效度是指考核結(jié)果與真正的工作績效的相關(guān)程度，即用某一考核標準所測到的是否是真正想測評的東西。
為了提高考績的效度，應(yīng)根據(jù)工作職責設(shè)置考核的維度和每一維度的具體考核項目，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上確定每一項目等級設(shè)定的級差數(shù)以及不同維度的權(quán)重數(shù)，并著重考核具體的、可量化測定的指標，不要流于泛泛的一般性考核。
績效考核過程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此，要克服近因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、暗示效應(yīng)等干擾，全面、客觀、公正地對被考評者的工作進行評價，同時要進行必要的培訓，以減小偏差，使考核的有效性最大化。
績效考核的誤差
1、考評指標理解誤差
由于考評人對考評指標的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優(yōu)、良、合格、不合格"等標準，但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差，同樣一個員工，對于某項相同的工作，甲考評人可能會選"良"，乙考評人可能會選"合格"。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進行：
1)修改考評內(nèi)容，讓考評內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準確的進行考評;
2)避免讓不同的考評人對相同職務(wù)的員工進行考評，盡可能讓同一名考評人進行考評，員工之間的考評結(jié)果就具有了可比性;
3)避免對不同職務(wù)的員工考評結(jié)果進行比較，因為不同職務(wù)的考評人不同，所以不同職務(wù)之間的比較可靠性較差。
2、光環(huán)效應(yīng)誤差
當一個人有一個顯著的優(yōu)點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評人較高的評價。在進行考評時，被考評人應(yīng)該將所有考評人的同一項考評內(nèi)容同時考評，而不要以人為單位進行考評，這樣可以有效的防止光環(huán)效應(yīng)。
3、趨中誤差
考評人傾向于將被考評人的考評結(jié)果放置在中間的位置，就會產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評人害怕承擔責任或?qū)Ρ豢荚u人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的後顧之憂，同時避免讓于被考評人不熟悉的考評人進行考評，可以有效的防止趨中誤差。也可使用“強迫分布法”，即將所有被考評人從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。
4、近期誤差
由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差。考評人往往會用被考評人近一個月的表現(xiàn)來評判一個季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，叁考月度考評記錄來得出正確考評結(jié)果。
5、個人偏見誤差
考評人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考評人，都會對被考評人的考評結(jié)果產(chǎn)生影響。考評人往往會給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評價，而對自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。采取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。
6、壓力誤差
當考評人了解到本次考評的結(jié)果會與被考評人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難，鑒于上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結(jié)果的用途進行保密，一方面在考評培訓時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進行。
7、完美主義誤差
考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進行了較低的評價，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進行比較。如果差異過大，應(yīng)該對該項考評進行認真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯誤。
8、自我比較誤差
考評人不自覺的將被考評人與自己進行比較，以自己作為衡量被考評人的標準，這樣就會產(chǎn)生自我比較誤差。解決辦法是將考核內(nèi)容和考核標準細化和明確，并要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。
9、盲點誤差
考評人由于自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。
10、后繼效應(yīng)
后繼效應(yīng)亦稱記錄效應(yīng)，即被考評人在上一個考評期內(nèi)考評結(jié)果的記錄，對考評人在本期內(nèi)考評所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是：考評人不能認真地按照考評標準、不受上期考評記錄的影響，對每個被考評人獨立地進行每一次的考評。解決方法是訓練考評人一次只評價全體被考評人績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后再將每個被考評人的所有評價結(jié)果匯總起來。
百分網(wǎng)操作
最正確的績效考核操作方式，必須掌握下列的法則：
1. 先判別自己的企業(yè)屬于什么層次(管理制度與實踐，都很卓越，或不一致，或皆有明顯缺陷)。
2. 判別企業(yè)目前的行政效率程度(完全自動化、局部自動化、基本手工化)。
3. 按照企業(yè)的現(xiàn)狀，采用不同的績效考核模型(BSC綜合型、目標管理綜合型、異常管理綜合型)。
4. 一切的運作，必須采用自動化(電腦化操作)。
5. 不能忽略“定性”的考核，定性的原則也要合理。
6. 考核的項目、評分方式、階段性標準，都要符合“合理性”、“可操作性”。
7. 考核的結(jié)果，必須與員工利益結(jié)合，產(chǎn)生“棒子”與“胡蘿卜”的效應(yīng)。
8. 要經(jīng)過試算、試運行、調(diào)整期幾個階段，最后進入常規(guī)的PDCA狀態(tài)。
百分網(wǎng)方案(范例)
某企業(yè)行政部績效考核方案
一、考核目的
通過考核，對行政部工作人員在一定時期內(nèi)擔當?shù)穆殑?wù)工作中所表現(xiàn)出來的能力、工作努力程度及工作業(yè)績進行分析，全面評價員工的工作表現(xiàn)，一方面為薪酬調(diào)整、職務(wù)變更、人員培訓等人事決策提供依據(jù)，另一方面促使各個崗位的工作業(yè)績達到預期目標，提高企業(yè)的工作效率，以保證企業(yè)經(jīng)營目標得到實現(xiàn)。
二、考核實施細則
(一) 考核頻率
行政部的考核分為季度考核與年度綜合考核兩種，季度考核由行政部經(jīng)理負責落實并實施，人力資源部給予指導與配合，年度綜合考核由人力資源部統(tǒng)一組織實施。
(二) 使用范圍
企業(yè)行政部工作人員，行政部經(jīng)理除外。
(三) 考核內(nèi)容
1. 工作態(tài)度，即積極主動地對待工作，遇到責任范圍內(nèi)的問題應(yīng)及時報告，并提出相關(guān)解決辦法。其主要包括如下五個方面：
(1) 出勤率
(2) 工作主動性
(3) 工作積極性
(4) 合作性
(5) 工作責任感
2. 工作任務(wù)
(1) 工作計劃完成率。
(2) 業(yè)務(wù)協(xié)作，主要考核其配合他人完成工作的態(tài)度及結(jié)果，如服務(wù)響應(yīng)時間、服務(wù)質(zhì)量等。
(3) 公文處理的及時率。
(4) 文稿起草的及時率。
(5) 公文處理的差錯率。
(6) 企業(yè)內(nèi)部信息通報的完成率、及時率和準確率。
(7) 文件管理的規(guī)范性。
(8) 按時參加企業(yè)及部門的相關(guān)會議，不得無故遲到、缺席。
(9) 積極主動地接收領(lǐng)導交辦的工作并按時保質(zhì)保量地完成。
3. 工作能力
(1) 專業(yè)技能
(2) 組織協(xié)調(diào)能力
(3) 溝通能力
三、績效考核反饋與申訴
(一) 考核結(jié)果反饋
考核者應(yīng)向被考核者反饋考核結(jié)果。如果被考核者不同意考核結(jié)果，應(yīng)先行溝通，也可按下列規(guī)定進行逐級申訴。
(二) 績效考核申訴
1. 被考核者如對考核結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時，被考核者有權(quán)向直接上級主管申訴;如果被考核者對直接上級主管的處理結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部提出申訴。
2. 人力資源部接到被考核者的申訴后，通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在XX日內(nèi)告知申訴處理結(jié)果。
3. 員工如對處理結(jié)果仍不滿意，可向總經(jīng)理申訴。
四、考核結(jié)果存檔行政部門的績效考核結(jié)果，于考核下月XX日前由人力資源部匯總存檔，年度述職考核結(jié)果由人力資源部在次年1月XX日前匯總歸檔。
百分網(wǎng)KPI績效考核
KPI- Key Performance Indicators關(guān)鍵業(yè)績指標
KPI是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基矗
KPI體系的建立
建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。
KPI績效考核的要點
KPI績效考核體系強調(diào)用工作結(jié)果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實際能力，在企業(yè)管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實質(zhì)上是期望任職者有預期的工作表現(xiàn)，能達到預定的工作目標。
百分網(wǎng)如何做好目標績效考核
考核指標的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;
M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;
A：(Attainable)-----可實現(xiàn)的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標。指標的目標值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的;
R：(Relevant) ------實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設(shè)性的。現(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的;
T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
如何設(shè)定目標
目標績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標設(shè)計方法。
從管理學上說，目標是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想;“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預算和計劃。
目標設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
常見的指標
銷售額(銷售收入)
生產(chǎn)成本(次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率)
采購成本(原材料成本、設(shè)備成本、進貨成本)
管理成本(運營成本節(jié)約率)
營銷成本(費銷比)
人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比)
稅務(wù)成本(節(jié)稅率、稅銷比)
商業(yè)模式建設(shè)(商業(yè)模式的量化、標準化、有形化)
生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)(生產(chǎn)流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂)
組織系統(tǒng)建設(shè)(組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估)
業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)(業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)
財務(wù)體系建設(shè)(財務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂)流程體系建設(shè)(運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)
百分網(wǎng)目標管理與績效考核
目標管理是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導者和部門的領(lǐng)導者也應(yīng)對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區(qū)分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導下級完成工作任務(wù)。
百分網(wǎng)績效考核的PDCA循環(huán)
績效考核不是一個一步到位的過程，是一個互動、循環(huán)、糾偏的過程，不斷通過Plan、Do、Check、Action四個步驟的循環(huán)逐步完善和落實。其主要流程有：
1、專業(yè)人員設(shè)計關(guān)鍵績效指標
2、方案上報公司高層審議，并根據(jù)審議意見進行修訂
3、將修訂稿交各職能部門討論，收集討論意見，再次修訂
4、上報公司高層批準、下發(fā)執(zhí)行。
5、合理的績效，防止發(fā)生極端的人際關(guān)系出現(xiàn)。
【職工考核鑒定表】相關(guān)文章：
實習考核鑒定表08-02
培訓學員考核鑒定表08-03
法學實習考核鑒定表08-03
教師考核表自我鑒定08-03
深圳市年度考核鑒定表08-03
職工鑒定08-03
干部鑒定表08-03
進修鑒定表08-03
工作鑒定表08-03