員工建議書
比如:建議書提出的一些觀點，多多少少會給大家帶來一些啟發。我們相信，“企業的成功方程式”延伸應用到企業以外的領域也是行之有效的。例如，這個方程對個人投資者有極大的價值。因為他們必須根據投資標的過去和現在的績效來判斷未來的價值。投資人在分析公司未來展望時，應該密切注意它們在企業戰略、執行力、企業文化、人才提供等方面的表現如何。投資人完全可以從中找到一些寶貴的線索，有助于判斷該公司的前景。
~~~~建議書的結尾只是個總結,也就是能夠表示通過你的建議,你希望公司會出現的一些美好景象,只有這樣你的建議才是有目的有價值的,否則,建議等于白提~~。
1998年，中國平安保險公司在變革方面有一個大手筆——聘請麥肯錫為之作企業診斷。平安與之深入合作的咨詢項目包括：發展平安壽險成為國際一流的壽險公司、加強投資管理功能以追求快速增長以及全面提升平安集團人力資源管理效能等三個方面。
其中，人力資源改革包括三個主要思想：一、將人事管理轉化為動態的、充滿活力的人力資源管理，并將人才作為一種資源來使用和開發。二、強調個人發展與公司發展相統一：人力資源改革著重于激發員工不斷提高素質，發揮潛能，同時公司也為優秀的員工提供晉升機會，實現員工的生涯規劃和公司遠景相結合，讓優秀的員工最大限度地為公司發展作出貢獻。三、強調考核和活力，使每個人都有壓力和動力，使平安員工成為"誠實、信任、進取成就"的優秀員工，使平安成為"團結、活力、創新、學習"的優秀組織。
透明的管理：總經理接待日
"總經理接待日"是深圳平安人壽保險公司的一項制度化管理，總經理室4位成員每人輪一周，用一個下午的時間直接面對一線員工和客戶，聽他們反映問題，根據談話記錄，建立反饋追蹤表，該落實的落實，該調查的調查并反饋結果。在第一個總經理接待日中即發生了較激烈的爭論，而深圳平安人壽的管理者認為，"碰撞"對于一個充滿活力的企業來說，是必要的，必須的，可在多角度的碰撞中發現淤積的問題、癥結，明白分歧所在，從而產生整合力。
以下是總經理接待日的幾個場景：
員工：希望公司今后制訂政策時能夠多與基層主任接觸，以往有些政策沒有建立在了解市場的基礎上。我們與公司是平等的代理關系。
總經理：這是我們爭論的焦點。你們把自己作為代理人，就往往不能與公司站在同一個角度看問題。如果你們把自己看成公司的一員，很多問題就容易統一。我們公司可能不是最好的公司，但我認為是最透明的，最民主的。我們所面臨的問題，一定能夠解決，矛盾始終會出現，你們提出的這些問題，能解決的我們解決，不能解決的，該向上反映的我們放映。我不會講道理，我也是業務員出身。
員工：公司資產質量、資金管理方面的優勢能否及時反映到我們業務界，我們很需要。公司服務于業務員，這種說法對不對?總經理：這不對，我們的內勤外勤最終都對客戶服務，公司的內勤外勤服務對象是統一的。
聚光原理：提交合理化建議
今天的企業組織要想取得成功，必須反映迅速、靈活，且不斷改進。針對1998年公司的實際情況，總結不足，對落后的思想，過時的制度，陳舊的管理辦法和不合理的崗位設置，提交"合理化建議"，為公司的發展進有益之言。
這次"合理化建議"征集活動得到了員工的熱情響應。前后共收到"合理化建議"六十多份。有人運用"二八定理"，指出保險公司應特別注重績優業務員的留存問題、績優業務員的進一步成長問題、績優業務員對公司同仁的影響問題，給管理者提供了許多新的思路。
許多員工提出品牌維護觀點，建議加強公司整體行為，在樹立公司形象、宣傳公司產品等方面做大量工作。細致到如"向員工灌輸足球知識，包括平安隊的各種情況和新聞，利用足球效應，打好足球牌"。
一位員工在建議書中這么寫道："創業難，守業更難"。將此理應用于保險營銷，即為："開發客戶難，穩定客戶更?quot;。另外，根據資料顯示，在不完全寡頭壟斷或自由競爭的市場環境中，任何一家企業每年都有15%的客戶流失。也就是說一家企業在沒有采取有力措施的情況下，在不到7年的時間內就會失去原有的客戶量。繼而就如何提高業務員的售后服務意識，加強公司的售后服務力度及投入提交了企劃案。
正如一位管理學家所言：合理化不在大刀闊斧，而在細水長流;合理化亦非打破傳統，而是突破現狀;合理化不需一步登天，關鍵在天天進步，貫徹始終。
細微處見精神：考試題中提建議
鑒于提交合理化建議書的大多是室主任、部門經理，深圳平安人壽在一次全體內勤參加的業務考核試卷的末尾出了這么一道題：你認為公司現在急需解決的頭三件大事是什么?于是，300多份答卷便有了300多份建議，這些建議中，不僅體現了精辟的見解，還有著涌動的熱情。
一位員工說："公司是大家的公司，公司的榮辱就是我們全體員工的榮辱，用類似這樣的方式經常與員工溝通和交流，就是很好的形式，希望以后還能多些形式與主題，讓大家參與公司的建設。
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